Najcenniejsi gracze

Żeby mądrze inwestować, CMO musi rozwinąć głębsze rozumienie czynników tworzących i niszczących wartość klienta.

Żeby mądrze inwestować, CMO musi rozwinąć głębsze rozumienie czynników tworzących i niszczących wartość klienta.

Większości marketerów udało się zaakceptować, że ich interakcje z konsumentami odbywają się przede wszystkim zza luster grup fokusowych. Jak na ironię, marketing tradycyjnie pełnił funkcję, która lokowana była w najodleglejszym od konsumenta miejscu. Rzadko udawało się marketerom uzyskać bezpośredni dostęp do ludzi, który kupują usługi lub produkty ich przedsiębiorstwa.

Zobacz również:

CMO przyszłości nie może akceptować tego dystansu.

Brak bezpośredniej interakcji z klientami powstrzymuje zarządzających marketingiem przed braniem pod uwagę inwestycji poza ich tradycyjnymi domenami komunikacji. Weźmy dla przykładu obsługę klienta. Podczas gdy większość marketingowców używa badania zadowolenia konsumenta jako sposobu na mierzenie obsługi klienta (72% respondentów w badaniu przeprowadzonym przez CMO w lipcu 2005 odpowiedziało, że śledzi wskaźniki satysfakcji klienta), niewielu podejmuje dodatkowe kroki w celu pomiaru, jak zadowolenie klienta odnosi się do finansowych rezultatów. Innymi słowy, naprawdę niewielu rozumie, ile naprawdę jest wart dodatkowy punkt w zadowoleniu klienta.

Pomiar poziomu obsługi klienta musi wyjść poza prostą satysfakcję, aby można było mierzyć wartość klienta. Rozumienie zadowolenia bez zrozumienia jego wartości pozostawia nas z niedokończonym równaniem.

Podczas gdy wzrost zadowolenia może być dla wyższej kadry kierowniczej pojęciem bardzo eterycznym i trudnym do ogarnięcia, przyrost wartości jest osadzony w ekonomicznej rzeczywistości. Ta rzeczywistość może ostatecznie pomóc CMO umieścić inwestycje w satysfakcję klienta na tym samym poziomie, co bardziej tradycyjne i mierzalne - inwestycje w komunikację marketingową.

Informacje, niezbędne do poprawienia zrozumienia wartości klientów, mogą istnieć już wcześniej. Ale często zdarza się, że pozostają niezauważone, szczególnie w dwóch miejscach, które są bogato wypełnione informacjami pochodzącymi z interakcji z klientami: call center i firmowa witryna internetowa.

Jesteśmy tu, aby Was samoobsłużyć

Bankowość detaliczna na przykład nie występuje już wewnątrz oddziału. Wiele czynności oddziału na rzecz klienta zostało zastąpionych przez bankomat, call center i online banking. Jeśli trzeba przetransferować środki, robi się to online lub wybierając odpowiednie funkcje w bankomacie. Powoli, lecz nieubłaganie banki i inne gałęzie gospodarki nauczyły się, że często najlepsze, co można zaproponować klientowi, to samoobsługa.

Detaliczne banki zebrały wszystkie samoobsługowe interakcje z konsumentami w rodzaj baz danych, które mogą tworzyć marketerzy w każdym typie przedsiębiorstwa. Te informacje faktycznie obrazują żywy system obsługi klienta, który może zostać użyty do oceny, gdzie i w jaki sposób inwestycje związane z poprawianiem obsługi i satysfakcji (i w tym samym czasie podnoszenie wartości klienta) mogą przysparzać znacznego wzrostu przychodów.

Oto interesujący przykład, pochodzący z jednej z największych amerykańskich firm świadczących usługi finansowe, która dokonała znaczących inwestycji w sposób zdobywania i obsługi nowych klientów (wbrew temu, co myśli wielu marketerów, ten pozornie przyziemny szczegół umieszczenia klientów w "systemie" może wywierać więcej wpływu na lojalność i dochodowość niż okres trwałości luksusowo wydanych broszur).

PIN-owa poduszka

W tym banku klientów czeka wypełnianie wielu formularzy. Wszyscy mamy ten uraz. Niektóre z tych formularzy są podstawowe: upewnienie się, że bank ma nasz poprawny adres, że konta są połączone ze sobą w sposób, w jaki sobie tego życzymy, wybór odpowiedniego zestawu usług i tak dalej.

W zestawie wymaganych informacji nowy klient znajduje również serię formularzy związanych ze sposobem, w jaki będzie on współdziałał z bankiem. Zasady bezpieczeństwa banku wymagają od nowego klienta, aby podał trzy numery w celu dotarcia do informacji o rachunku przez telefon lub Internet. Są to: numer rachunku, numer ubezpieczenia społecznego i tymczasowy PIN dostarczany przez bank.

Klienci muszą użyć tymczasowego PIN-u za pierwszym razem, gdy używają swojego konta przez telefon lub online. Podczas pierwszej interakcji, klient jest proszony o wybranie stałego PIN-u, który od tej pory będzie obowiązujący w kontaktach z bankiem.

Wszystko to brzmi raczej prosto. Rzecz w tym, że tymczasowy PIN przydzielony przez bank jest przypadkowym numerem. Klienci często zapominają lub gubią ten PIN i w rezultacie nie udaje im się pierwsza próba dotarcia do swojego rachunku lub przeprowadzenia jakiejkolwiek innej transakcji z bankiem przez telefon lub Internet.

Niepowodzenie w komunikacji

Może to nie wygląda poważnie, ale wpływ na dochodowość był znaczny. Około połowy nowych klientów było niezdolnych do współdziałania z bankiem elektronicznie. Dodatkowy krok, który klient musiał wykonać, aby zakończyć transakcję - rozmowa z konsultantem banku (zwykle po irytującym kilkuminutowym oczekiwaniu) - obniżał dochód banku o 2 miliony dolarów rocznie.

I dotyczy to tylko jednego prostego telefonu. Trzeba pamiętać, że każda nieelektroniczna interakcja klienta z bankiem to koszt kilku dolarów (w porównaniu do ok. 50 centów dla samoobsługowej elektronicznej transakcji). Gdy banki oferują bezpłatne transakcje elektroniczne, bezpłatne użycie bankomatów i wiele innych usług gratis, nietrudno dostrzec, jak zaledwie kilka interakcji przez call center, z udziałem konsultantów, może uczynić klienta nieopłacalnym. W tym przykładzie niedochodowi klienci są również niezadowoleni, ponieważ nie są w stanie korzystać ze swoich rachunków w prosty sposób.

Każde doświadczenie jest nauką. Kiedy klientom nie udaje się przy pierwszych próbach współdziałać z bankiem elektronicznie, mają oni skłonność do tego, aby mocniej oprzeć się na call center w następnych kontaktach. Innymi słowy, bank zasadniczo trenuje w ten sposób klientów, aby byli nieopłacalni. Jego system i procesy obniżyły wartość nowych klientów.

Sprzeczne programy

Źródło tego problemu zostało odkryte podczas analizy milionów interakcji za pośrednictwem automatycznego telefonicznego systemu obsługi z klientami. Do tego celu został stworzony software pozwalający na śledzenie zachowań. Takie problemy mogą być identyfikowane jedynie wówczas, gdy dane z interakcji klienta są analizowane i porównywane ze strukturą systemu, która odzwierciedla założenia dotyczące tego, co będzie lub nie będzie działało dobrze na rzecz klienta.

W tym przypadku służby marketingowe, obsługa klienta i funkcje zabezpieczenia transakcji miały sprzeczne programy, ze szkodą dla doświadczenia klienta i, ostatecznie, dla dochodowości banku.

Jaka z tego płynie wiedza? Poprzez inwestowanie w zrozumienie, jak i gdzie jest tworzona lub niszczona wartość klienta, z naciskiem na wybrany segment konsumentów, szef marketingu jest w stanie zidentyfikować potencjalne zmiany i ulepszenia, które bank może - i powinien - wprowadzić w sposób komunikacji z klientami. Nie jest w tym przypadku ważne, czy interakcja ma miejsce za pośrednictwem ludzi, telefonu czy witryny internetowej.

Najlepszym miejscem do startu będą informacje, które są już dostępne. Sięgnięcie po dane i ich analiza mogą pomóc w zbudowaniu mapy źródeł wartości konsumenta. Stąd można promować zachowania, które tworzą wartość lub eliminują istniejące bariery w tworzeniu tej wartości.

Może to nawet być tak proste jak zmiana sposobu, w jaki klient tworzy nowy PIN.

Wnikliwsze rozważenie czynników związanych z kreowaniem wartości klienta może pomóc szefom marketingu w połączeniu miękkich marketingowych wskaźników, takich jak satysfakcja klienta, z prawdziwymi finansowymi wynikami. A to, z kolei, może pomóc odpowiednio w skutecznym i twórczym proponowaniu marketingowych inwestycji szefom firmy.

Jest coś, co trzeba powiedzieć, aby dotrzeć bliżej klientów i lepiej rozwinąć zrozumienie ich współdziałania z firmą. Już najwyższy czas, aby szefowie marketingu wyszli zza weneckich luster i weszli w środek działania.

Dawid Reibstein jest dyrektorem naczelnym "CMO Partners" i profesorem marketingu na uniwersytecie Pennsylvania's Wharton School.