Na rogu Matrix i Research

Czy uważa Pan, że wskaźniki tworzą wartość firmy?

- Czyż wskaźniki nie pokazują wartości? To jeden z powodów, dla których są używane. Trzeba pokazywać zwrot z inwestycji. Nie sądzę, żeby wskaźniki tworzyły wartość. One mierzą aktywności, które tworzą wartość. Pomagają zrozumieć, zwłaszcza komuś z zewnątrz, co dzieje się w marketingu, który jest skomplikowaną strukturą. Same dla siebie nie mają wartości.

Ale mogą być też niebezpieczne. Nie tylko w marketingu. W całym zarządzaniu produktywnością. Może się zdarzyć, że ktoś na bardzo wysokim stanowisku stworzy score card czy dashboard pełen wskaźników i powie: to jest sposób, w jaki będziemy mierzyć nasz sukces. A jeśli ludzie będą nagradzani zgodnie z tymi wskaźnikami, zrobią wszystko, co tylko jest połączone z wynagrodzeniem. Jeżeli za wskaźnikami nie będzie strategii, ludzie nie będą zmotywowani, aby działać w dobrym kierunku.

Oficjalna informacja na Pański temat mówi, że "pomógł Pan w przeprowadzeniu firmy od producenta oprogramowania do firmy oferującej kompleksowe rozwiązania dzięki softwarowi". Ale są też źródła, które podają, że to Pan przeprowadził firmę do obecnego etapu. Jak Pan to zrobił?

- Ja tego nie zrobiłem. Myślę, że przeszliśmy tutaj przez 3 fazy transformacji. We wczesnym okresie od 1976 do 1995 sprzedawaliśmy produkt. Od 1995 do 2000 sprzedawaliśmy rozwinięty produkt - engine, kawałek analityczny i narzędzie do prezentacji. W 2000 r. zdecydowaliśmy, że należy uczynić kolejny krok i że chcemy odpowiadać na potrzeby poszczególnych branż.

Obszar mojej odpowiedzialności polegał na tym, aby poprowadzić transformację aktywności skojarzonych z tym, jak widzimy oprogramowanie dla poszczególnych branż. Chodziło o to, aby przejść od sprzedawania produktu do sprzedawania kompleksowych rozwiązań, a to obejmuje również edukację i publikacje, obsługę oraz oczywiście oprogramowanie odpowiadające bardzo specyficznym problemom branży.

Nie chciałbym mówić, że to moja zasługa. Powiedziałbym raczej, że mogłem być odpowiedzialny za tę przemianę, ponieważ w ten proces byli zaangażowani wszyscy w SAS-ie. Cała organizacja została przestawiona na ten kierunek.

Czyj to był pomysł?

- To była idea Jima Goodnighta - naszego założyciela i CEO. To Jim powiedział: "Nie sprzedawajmy ogólnych rozwiązań. Zacznijmy sprzedawać coś, co odpowiada na specyficzne problemy branży. Sprzedawajmy rozwiązania dla branży finansowej albo dla detalu". To oznacza potworną ilość pracy, którą trzeba wykonać. Sprzedaż musi zostać inaczej zorganizowana. Materiały marketingowe trzeba zrobić od nowa. Research & Development należy całkowicie zmienić. Praktycznie wszyscy mają ogromną ilość nowych zadań.