Na rogu Matrix i Research

Czyli dla jednego produktu trzeba przygotować różne przekazy?

- Oczywiście, dzisiaj tak. Innym przykładem może być automatyzacja zarządzania kampaniami marketingowymi.

To właśnie miało być moje kolejne pytanie: czy Pan wykorzystuje narzędzia SAS-a w swojej codziennej pracy?

- Oczywiście, wykorzystujemy, i to całkiem sporo. Prawdopodobnie używamy ich więcej niż jakakolwiek inna firma, bo mamy je pod ręką.

I znacie się na nich nieźle?

- Tak, jesteśmy w tym całkiem dobrzy... a nawet lepsi od innych. Normalnie rozpoczynając kampanię, polegającą na przykład na wysyłce broszury, za nią jest przesyłane zaproszenie na dużą imprezę, z której ma wynikać indywidualne zaproszenie, raczej trudno oszacować rezultaty.

My, ponieważ jesteśmy zorientowani na analitykę, gromadzimy dane we wszystkich punktach, rozumiemy zależności pomiędzy tymi punktami kontaktu z konsumentami, dzięki czemu mamy bardziej zintegrowane podejście do marketingu i mierzymy wskaźnik odpowiedzi na te kampanie. A kiedy przekazujemy te dane jako leady do sprzedaży, śledzimy, jak sprzedaż odpowiada na nie i jaki był ostateczny hit rate, czy oni z kolei wykonują swoją pracę prawidłowo.

Zatem używamy naszego oprogramowania, aby przesunąć aktywność marketingową, która mogłaby z łatwością stanowić odizolowaną aktywność, w stronę takiej, która jest w stanie integrować sposób zdobywania informacji dla sprzedaży, mierzymy produktywność sił sprzedaży i przekazujemy je ponownie do marketingu, aby zwiększać efektywność. Do tego służy nasz software. Do e-mail marketingu używamy segmentacji opartej na naszych danych, nasze narzędzia analityczne służą do tego, aby dokonywać segmentacji.

Ogólne przekonanie na temat marketingu mówi, że jest to ostatni bastion ręcznej pracy w zautomatyzownanym świecie zarządzania. Czy Pański marketing jest w jakimś stopniu nadal "ręczny"?

- Oczywiście. Jest mnóstwo takiej pracy. Na przykład grupy fokusowe. Grupy fokusowe to nadal grupy fokusowe. Nie zmieniły się wcale. I nadal ich używamy. Na przykład kiedy miała się pojawić nasza najnowsza kampania reklamowa, która bardzo różniła się od tego, co do tej pory SAS pokazywał - ze zwierzętami. To była naprawdę radykalna zmiana. Część ludzi tutaj, w firmie, mówiła, że jest głupia, część - że wspaniała. Więc robiliśmy mnóstwo badań fokusowych, a kiedy dostaliśmy wyniki, okazało się, że jest świetna. I teraz widzimy respons na kampanię. Może wyglądać na głupią, ale jeśli o coś naprawdę chodzi w reklamie, to o przyciągnięcie uwagi czytelnika - odbiorcy. Mówiąc krótko, przygotowanie tej kam-panii to był naprawdę ręczny proces.

Jak Pan mierzy produktywność w tych procesach? Mam na myśli procesy, które nazwaliśmy "ręczne".

- W naszej firmie jest bardzo dużo zarządzania projektami. Jest całe biuro zarządzania projektami, które jest częścią działu kreatywnego. Chodzi o to, abyśmy zrozumieli, jakie mamy zasoby i jak nimi zarządzamy. Wiemy, ile kosztuje kreatywność. To samo dzieje się w dziale mediów i tej części organizacji, która zajmuje się komunikacją internetową. Wiemy, ile kosztuje zrobienie webcastu, ile kreacja - to wszystko są koszty i musimy je kontrolować.

A jeśli ma Pan dane, które mówią: to nie jest dobre, podczas gdy intuicja mówi Panu, że jest, co Pan wybiera?

- Będę próbował, tak czy inaczej. Oczywiście, w miarę możliwości, bez zbytniego nagłośnienia, że to robię.

To bardzo dobra wiadomość! Uchodzi Pan za jednego z liderów marketingu i gdyby Pan teraz powiedział, że ślepo wierzy Pan we wskaźniki, mielibyśmy problem.

- Nie, myślę, że wskaźniki służą, jak mówiłem wcześniej, do budowania przejrzystości. Trzeba się postarać stworzyć przejrzyste reguły, aby określić, jaką wartość się wnosi do swojej organizacji. Wskaźniki są blisko związane z wartością.

Jestem z firmy analitycznej, ale będę pierwszym, który powie, że to nie analityka zmieni nasze życie. Uważam, że analityka jest uzupełnieniem ludzkich decyzji. Naprawdę, jeśli jest się w takim miejscu, to intuicja jest równie ważna jak analityka. Analityka ma za zadanie dostarczyć wsparcia niezbędnego do podjęcia działań.

Najlepszy przykład, jaki mogę podać, nie pochodzi z naszej branży. W USA mamy narodowe centrum zajmujące się huraganami. W tym roku nad naszym krajem miało przejść 13 śmiertelnych huraganów. Nie mieliśmy żadnego, choć dane potwierdziły, że tak się mogło zdarzyć. A zatem, co rozsądny człowiek powinien zrobić w tej sytuacji? Sprzedać dom na Florydzie.

Tak już jest. Analityka jest ważna. Ale trzeba, aby była również uczciwa.

Czy mówi Pan, że analityka jest potrzebna, aby zdobyć zaufanie zarządu, dostać więcej pieniędzy na wydatki marketingowe?

- To nie jest powód, dla którego trzeba mieć dane i je analizować, ale jeśli naprawdę potrzeba większego budżetu marketingowego, to niewątpliwie posiadanie takiej dokumentacji może udowodnić, że jest się w stanie skutecznie zarządzać dodatkowymi pieniędzmi. A dodatkowo widać wówczas, gdzie trafią te pieniądze, jak zostaną użyte. Brzmi to zapewne jak sposób manipulacji, którego można użyć wobec CEO czy CFO. Ale nie sądzę, że tak jest. Myślę, że ważne jest, aby nie postrzegać marketingu jako odizolowanej funkcji. I że im więcej ludzi można w funkcje marketingowe zaangażować, tym lepiej. Wskaźniki pomagają zrozumieć, co się naprawdę robi i jak można pomóc innym w realizowaniu zadań.