Na rogu Matrix i Research

A zatem gdyby miał Pan wymienić dzisiaj najważniejsze narzędzie marketingowe, na co by Pan wskazał?

- Myślę, że to nie byłoby pojedyncze narzędzie, tylko cały koncept mierzenia skuteczności działań marketingowych. Uważam, że powinniśmy stać na czele i pokazywać, co zostało osiągnięte w skali organizacji. Marketing powinien stać się przejrzysty w sposobach raportowania rezultatów podejmowanych działań.

Ostatnią rzeczą, którą chciałbym robić, jest zarządzanie budżetem 200 mln dolarów, czy podobnej kwoty, gdyby na koniec roku sprzedaż okazała się nie taka, jak miała być i ktoś powiedziałby: to wina marketingu. Zależy mi głównie na tym, abym był w stanie pokazać, czy faktycznie była to wina marketingu, czy też nie. Drogą jest posiadanie odpowiednich wskaźników określających podstawowe parametry działalności czy wskaźniki skuteczności zarządzania. Trzeba wiedzieć, jakie są nasze kamienie milowe - gdzie chcemy dojść, co chcemy osiągnąć. Naszym zadaniem jest, aby było to przejrzyste.

A zatem cała koncepcja tablic wyników (scorecards, dashboards) jest dzisiaj naprawdę ważna. Karta wyników jest tylko tak dobra, jak dobre są dane, z których korzystamy przy jej budowaniu - to należy podkreślić i z tego trzeba sobie zdawać sprawę. I to czyni całą kwestię o wiele bardziej skomplikowaną. Bo czy mamy dane? Czy analizujemy dane odpowiednio? Czy prawidłowo je przekładamy na użytek naszej karty wyników czy innego narzędzia zarządzania, jakie stosujemy. Obecnie widać wiele inicjatyw podejmowanych właśnie w tym kierunku.

Bardzo trudno jest podjąć podobną inicjatywę wewnątrz firmy, bo zarząd widząc to, powie: ten marketing wydaje naprawdę mnóstwo pieniędzy, żeby uzasadnić swoje istnienie. Nie da się tego przeprowadzić, podejmując szumną inicjatywę. Trzeba pomyśleć: będę to robił w kawałkach. Będę im pokazywał poszczególne rezultaty i w ten sposób zbuduję system.

Czy tak zaczął Pan wprowadzać swoją koncepcję marketingu tutaj, w SAS?

- Tak, właśnie w ten sposób. Jako marketing mieliśmy w naszych kompetencjach zarządzanie produktem. W ten sposób wprowadziliśmy tutaj to, co nazywamy "pragmatic marketing", który polega na tym, że ja, jako człowiek z marketingu, jestem w środku - siedzę w dziale R&D - fizycznie w tym miejscu. W ten sposób osoba z marketingu staje się oczami i uszami pomiędzy rynkiem a R&D. Spróbowaliśmy tego kilka lat temu w obszarze data warehousing i zadziałało.

Czy to był Pański pierwszy projekt tutaj, w firmie?

- Nie, nie był pierwszy. Zanim tu przyszedłem, pracowałem jako CIO. Moje pierwsze zadanie w tej firmie, powód, dla którego się tu znalazłem, to była pomoc w skonstruowaniu komunikatu do IT. Przyszedłem tutaj jako indywidualny współpracownik, jako specjalista od zastosowań komputerów w przedsiębiorstwach, nie miałem żadnego zespołu i byłem odpowiedzialny tylko za ten fragment.

Później dostałem do zarządzania projekt związany z przechowywaniem danych i w ten sposób znalazłem się w R&D. Pełniłem tę rolę, nie wiedząc, czym się skończy. Skończyło się dobrze - zadziałało, a ja zostałem szefem odpowiedzialnym za strategie produktów i wówczas zatrudniłem grupę ludzi, aby pracowali w R&D. Ale sukces tak naprawdę polegał na tym, że udało nam się połączyć ze sobą różne grupy i interesy w firmie.

Czy może Pan powiedzieć trochę więcej o strukturze marketingowej w Pańskiej firmie? Bo wydaje się, że jest to swojego rodzaju rzadkość.

- Myślę, że moja marketingowa organizacja dość różni się od większości struktur. Mam około 1300 ludzi, z których prawdopodobnie niemal 2/3 nie jest marketingiem.

Mam tradycyjny marketing - komunikację wewnętrzną, a więc jak komunikujemy się z naszymi biurami, komunikację zewnętrzną, sposób, w jaki komunikujemy się z rynkiem - mam też dział kreatywny, ponieważ nie korzystamy z zewnętrznych agencji przy tworzeniu reklam czy materiałów, jest dział mediów i nowych mediów - studio telewizyjne i biuro komunikacji internetowej - ludzie, którzy zajmują się rozwojem Internetu - nasz web staff zajmuje się zarówno zewnętrznymi materiałami, jak i tym, co służy nam do komunikacji wewnętrznej.

Ale to nie wszystko: dalej jest dział wydawniczy, który jest odpowiedzialny za nasze książki - te, które tworzymy, wydajemy i sprzedajemy. Jest też sekcja zajmujaca się wsparciem klientów, którzy używają naszego softwaru - a zatem edukacja i trening dotyczący wszystkich naszych produktów. Mamy profesjonalne usługi konsultingowe, które kupuje się razem z naszym softwarem. Oferujemy też usługi hostingowe. Oprócz tego, że można kupić programy SAS i porady, można również skorzystać z naszej wirtualnej przestrzeni.

Bardzo ważnym fragmentem marketingu jest zarządzanie produktem. To właśnie ludzie, którzy pracują w R&D jako menedżerowie produktów, zajmują się analizowaniem potrzeb rynku, tym, co się nazywa "industry relations", przekładaniem ich na nowe produkty i ich pozycjonowaniem na rynku.

Jest coś, czego nie mamy w SAS-ie: Chief Operations Manager, i prawdopodobnie robię to właśnie ja.

Kiedy zaczął Pan pełnić funkcję CMO w firmie, miał Pan z pewnością wizję, czym jest marketing. Jak to się zmieniło w czasie?

- Myślę, że zmienił się rynek i zmienił się marketing. Odeszliśmy od myślenia, które było dobre w czasach masowego marketingu i polegało na podejściu: "co produkt może zrobić", w sensie zalet i funkcji, do marketingu bazującego na indywidualnych potrzebach. Nauczyliśmy się myśleć, kim jest człowiek, któremu chcemy sprzedać nasz produkt w danej branży.

Marketing został przeorganizowany pod kątem różnych branż i konkretnych typów zawodów w tych branżach. Żeby sprzedać narzędzie do zarządzania ryzykiem w wielkich bankach, potrzebuję pozycjonowania i wsparcia, aby sprzedać mój produkt człowiekowi na stanowisku CRO - Chief Risk Officer - ale także CFO i CEO. Kiedyś tworzyło się jedną reklamę czy broszurę i demo, które miały trafiać do wszystkich. Naszym zadaniem dzisiaj jest zorganizowanie marketingu w taki sposób, aby zrozumieć najważniejsze punkty, które są istotne dla każdej z tych osób. Tylko ci, którzy będą w stanie skierować komunikat precyzyjnie do każdego, będą mogli liczyć na sprzedaż produktu.