Manifest marketingu

Co dolega marketingowi i jak można go uzdrowić?

Co dolega marketingowi i jak można go uzdrowić?

Czasy, w których przyszło nam żyć, są najlepsze i jednocześnie najgorsze dla marketingu. Z jednej strony, marketing nigdy nie był ważniejszy dla przedsiębiorstw niż teraz, gdy walczą one o rozwój i odróżnienie się od konkurentów. Z drugiej, znaczenie marketingu jest poważnie poddawane w wątpliwość w dyrektorskich gabinetach. Marketing musi zostać wymyślony od początku, jeśli menedżerowie zajmujący się nim mają zdobyć miejsce przy stole, gdzie zapadają decyzje, wraz z innymi zarządzającymi. Jeśli nie zdoła się zreformować, umrze wolną śmiercią tysięcy cięć budżetowych w firmie.

Co dolega marketingowi?

Marketing został dotknięty przez dwa podstawowe kryzysy: kryzys tożsamości w określeniu jego roli w firmie i kryzys odpowiedzialności w wykazaniu znaczenia marketingu dla firmy.

Zobacz również:

Rola marketingu

Rzeczywisty marketing często gra bardzo ograniczoną rolę w "marketingowym przekazie firm". W niewielu firmach działy marketingu są znacząco zaangażowane w określanie strategii korporacyjnej, w przygotowanie oferty przedsiębiorstwa i zarządzanie procesem współpracy z klientami.

Mój kolega Phil Kotler ostatnio powiedział mi o rozmowie, którą odbył z wiceprezesem ds. marketingu pewnej liczącej się linii lotniczej. Phil zapytał go, na czym polega jego praca.

- Czy kieruje ustalaniem cen?

"Niespecjalnie" - odpowiedział rozmówca. "To robi departament zarządzania".

- Czy ma wpływ na to, gdzie i jak często latają ich samoloty albo jaki poziom obsługi jest oferowany pasażerom?

"Nie, to robi departament planowania lotów".

- Czy ma wpływ na usługi, które linie oferują pasażerom na ziemi?

"Raczej nie, od tego jest dział operacyjny".

- No to czym tak dokładnie się zajmuje?

"No cóż - odpowiedział Philowi - przygotowuję reklamę i program frequent-flyer".

Podejrzewam, że sytuacja taka dotyczy większości przedsiębiorstw, w których "marketing" staje się synonimem komunikacji marketingowej, i to po fakcie, gdy produkt został już stworzony od początku do końca. Na polu produktów konsumenckich jest niewiele wyjątków, ale nawet tam rosnąca siła detalistów i przesunięcie marketingowych pieniędzy na promocję w punktach sprzedaży czyni z marketingu "dyscyplinę kuponów rabatowych", jak to nazywa mój inny kolega, Don Lehmann z Uniwersytetu Columbia.

Wartość marketingu

Marketing staje w obliczu kryzysu sprawozdawczości, gdy CEO i CFO zupełnie słusznie pytają o zwrot z inwestycji marketingowych. Nie tak wiele zmieniło się od czasów, gdy John Wanamaker, założyciel pierwszego domu towarowego, wypowiedział swoje słynne zdanie:

"Połowa mojego budżetu reklamowego została zmarnowana. Problem polega na tym, że nie wiem, która...". David Pottruck, CEO firmy Charles Shwab i jej były dyrektor marketingu, twierdzi, że szefowie marketingu muszą mówić językiem swoich szefów. "Niemal wszyscy zarządzający firmami są nastawieni na wzrost przychodów" - mówi. "Jeśli nie zwiększasz swoich przychodów, utoniesz". Podczas gdy CEO może jasno zobaczyć korzyści z płacenia przedstawicielom handlowym za to, by więcej sprzedawali, wartość marketingu nie jest tak oczywista". Jeśli szef marketingu nie jest w stanie określić znaczenia marketingu, budżet marketingowy będzie nieuchronnie okrojony, a wydatki marketingowe będą przesuwane w stronę zaspokajania krótkoterminowych potrzeb, kosztem wydatków na markę i budowanie trwałych relacji z klientami.

Przekształcając marketing

Marketingowi nie udało się zająć pozycji, którą Peter Drucker określił ponad trzydzieści lat temu, gdy oświadczył: "Prowadzenie biznesu ma dwie podstawowe funkcje: marketing i innowacyjność. Marketing i innowacje tworzą wyniki. Cała reszta to koszty". Aby dotrzeć na wyżej położone terytoria strategii, marketing powinien wymyślić się od nowa. Oto manifest skierowany do szefów marketingu. Składa się z siedmiu punktów i proponuje drogę przekształcenia marketingu.

Hinduskie przysłowie mówi: "Pod świecącą lampą panuje ogromna ciemność". Działy marketingu ciężko pracują, aby zaoferować konsumentom wyroby firmy, ale często kiepsko wychodzi im zadanie marketingu własnego działu wobec zespołu ludzi, którzy zarządzają firmą, i wobec innych działów. Do zadań szefa działu marketingu należy zakomunikowanie każdemu wewnątrz organizacji, jaką wartością jest marketing. Aby to zrobić, należy jasno sformułować, w jaki sposób marke-

ting podnosi wartość firmy. Szefowie marketingu muszą określić kilka priorytetów marketingowych, a potem umieć połączyć je z priorytetami w rozwoju firmy i jej zadaniami w sferze wzrostu dochodów. Menedżerowie marketingu muszą nauczyć się mówić językiem dyrektorów finansowych, dyrektorów generalnych i departamentu R&D.

  1. Sprzedawaj dział marketingu

    Hinduskie przysłowie mówi: "Pod świecącą lampą panuje ogromna ciemność". Działy marketingu ciężko pracują, aby zaoferować konsumentom wyroby firmy, ale często kiepsko wychodzi im zadanie marketingu własnego działu wobec zespołu ludzi, którzy zarządzają firmą, i wobec innych działów. Do zadań szefa działu marketingu należy zakomunikowanie każdemu wewnątrz organizacji, jaką wartością jest marketing. Aby to zrobić, należy jasno sformułować, w jaki sposób marke-

    ting podnosi wartość firmy. Szefowie marketingu muszą określić kilka priorytetów marketingowych, a potem umieć połączyć je z priorytetami w rozwoju firmy i jej zadaniami w sferze wzrostu dochodów. Menedżerowie marketingu muszą nauczyć się mówić językiem dyrektorów finansowych, dyrektorów generalnych i departamentu R&D.

    Zgoda, ale...

    Tradycyjny marketing to wieża z kości słoniowej. Opuść ją! To marketingowcy winni przełożyć priorytety rozwoju firmy na strategię i cele marketingowe. Łatwiej im będzie wtedy wykazać związek priorytetów marketingowych z dążeniami organizacji.

    DR MARZENA KOWALSKA Z-CA DYREKTORA PIONU HANDLOWEGO DS. MARKETINGU I PUBLIC RELATIONS W BRE LEASING

  2. Zmień nastawienie

    Tradycyjny kierunek marketingowego działania to schemat "zarządzaj i kontroluj". Opiera się on na sprzedawaniu produktu biernym konsumentom, na których percepcję i popyt można wpływać i manipulować. W dobie "demokracji informacyjnej" menedżerowie marketingu powinni przekształcać kierowane przez siebie organizacje na "połącz i współpracuj" - gdzie firmy współpracują z konsumentami w celu wykreowania, dostarczenia i współdzielenia tych samych wartości. Wspólne tworzenie wartości z konsumentami wymaga stworzenia języka zrozumiałego dla obu stron, wspólnych zainteresowań, płaszczyzn wymiany poglądów i wzajemnego zaufania.

    Zgoda, ale...

    Dodam: "...ogarnij całość - tylko Ty możesz to zrobić!". Marketingowiec, który ma przyjąć optykę klientów (i partnerów organizacji), może ich oczami patrzeć na firmę jako całość. Organizacja i jej produkty to gigantyczna seria komunikatów wysyłanych do otoczenia.

    DR MARZENA KOWALSKA Z-CA DYREKTORA PIONU HANDLOWEGO DS. MARKETINGU I PUBLIC RELATIONS W BRE LEASING

  3. Sposób na wiarygodność

    Marketerzy często skarżą się na brak władzy i wpływu na kolegów z działu produkcji czy finansów. Oczywiste jest, że "nikt nie ustąpi ci miejsca przy swoim stole". Na to miejsce trzeba zapracować. A najlepsza droga do zdobycia władzy prowadzi przez lepsze poznanie waszych konsumentów, lepsze niż ktokolwiek inny w organizacji. Bycie ekspertem w tej dziedzinie doda marketerom odwagi i siły przekonywania, kiedy będą musieli wypromować w firmie własny punkt widzenia. Pamiętajcie, że rozumienia waszego konsumenta nie można zlecić na zewnątrz, badaczom rynku. Musicie sami stanąć przed konsumentem i dostać się do jego prawdziwego życia.

    Dokładnie jak w pewnym hinduskim powiedzeniu z Pendjabi: "Jeśli chcesz zobaczyć niebo, musisz sam umrzeć".

    Zgoda, ale...

    Formalne badania to jedna droga, ale wiele o kliencie dowiemy się także i w trakcie nieformalnych spotkań. Lecz dopiero wraz ze zrozumieniem celów firmy wiedza o konsumencie da marketingowcom "miejsce przy stole".

    MAŁGORZATA MATUSIEWICZ REGIONAL MARKETING MANAGER CEE MOTOROLA

  4. Oswój technologię

    Marketing jest ostatnim bastionem ręcznej pracy w przedsiębiorstwie. Większość funkcji w przedsiębiorstwie zostało zautomatyzowanych, obejmując produkcję, finanse, zarządzanie personelem i sprzedaż. Ale marketingowa działalność w dużej mierze pozostaje wciąż doraźna i manualna. Ta sytuacja już zaczyna się zmieniać, wraz z rozwojem nowych pasjonujących technologii zarządzania zasobami marketingowymi (MRM), marketingowej analityki i gromadzenia informacji o klientach. Szef działu marketingu musi przyjąć te techniki, aby poprawić widoczność marketingowych przedsięwzięć, podnieść wydajność procesów marketingowych i przenieść na własny grunt najlepsze praktyki, które oferują specjalnie przygotowane programy i narzędzia.

    Zgoda, ale...

    Sądzę, że marketing jest najbardziej pasjonującym obszarem w całej dziedzinie zarządzania, ponieważ marketerzy łączą jakościowe spostrzeżenia i intuicję z analizą ilościową i rygorem. Wierzę również, że marketing jest kluczem do kontynuacji handlowego sukcesu w niezwykle konkurencyjnym świecie. Jednak marketing musi zmieniać się wraz z upływem czasu, jeśli ma podtrzymać swoje twierdzenie, że wytwarza najwięcej wartości dla przedsiębiorstwa. Jako marketingowi przywódcy, główni menedżerowie marketingu muszą powiązać swoje zapatrzenie w klientów z biznesowym nastawieniem, inwencję twórczą ze ścisłą analizą i strategie budowania marki z praktycznym wykonawstwem. Jak powiedział Lee Iacocca, marketing musi "prowadzić, podążać albo zejść z drogi". Menedżer marketingu musi sprostać wyzwaniu albo ryzykuje, że stanie się tylko symboliczną figurą w prawdziwej biznesowej organizacji.

    DR MARZENA KOWALSKA Z-CA DYREKTORA PIONU HANDLOWEGO DS. MARKETINGU I PUBLIC RELATIONS W BRE LEASING

  5. Skup się na doświadczeniu konsumenta

    Zbyt wiele marketingowych organizacji ogranicza się wyłącznie do produktów i usług, nie zdając sobie sprawy z tego, że w procesie odróżniania się na rynku i zdobywania uznania klienta naprawdę liczy się doświadczenie konsumenta. Skupienie się na doświadczeniu klienta wymaga od marketerów myślenia holistycznego o każdym pojedynczym konsumencie i każdym etapie w cyklu życia konsumenta. Wymaga to również podejścia zgodnego z metodologią "total quality" w projektowaniu i ulepszaniu doświadczeń konsumenta. W kompetencji szefa działu marketingu leży zapewnienie, aby każdy pracownik mu podległy zrozumiał, jaki on lub ona mają wpływ na to doświadczenie.

    Zgoda, ale...

    Ten postulat Profesora zainspirował mnie do zaproponowania szerszej formuły: "Badaj konsumenta i innych partnerów organizacji, nie wyłączając jej wnętrza".

    Któż lepiej, jak nie marketingowcy, ze względu na ich umiejętność patrzenia oczami odbiorcy, mógłby się wywiązać z tego ogromnego zadania poznawczego?

    DR MARZENA KOWALSKA Z-CA DYREKTORA PIONU HANDLOWEGO DS. MARKETINGU I PUBLIC RELATIONS W BRE LEASING

  6. Myśl, używajac kategorii procesu

    Tradycyjne myślenie o marketingu i jego działaniu odbywa się wokół osławionych czterech p (product, price, promotion, place). To funkcjonalne spojrzenie zaszczepia błędne wrażenie, że funkcje marketingowe są odrębnymi składnikami. Zamiast tego działania marketingowe powinny być określane jako zbiór logicznie powiązanych procesów kreujących wartość. Literatura poświęcona przekształceniom procesów biznesowych przekonuje, że marketing powinien być zorganizowany wokół procesów, a nie funkcji, jak marketing produktu, marketing odbiorców itp. Procesy kreujące wartość to procesy zrozumienia, definiowania, odkrywania, dostarczania, zdobywania, komunikowania i utrzymywania wartości. Każdy z nich można określić jako zestaw aktywności, łącznie stanowią nowy sposób pracy marketerów.

    Zgoda, ale...

    Wskazówkę tę warto traktować kompleksowo. Takie podejście zapewni przyjęcie optyki zintegrowanej komunikacji, ale rozumianej bardzo szeroko - łączącej tradycyjną komunikację marketingowąz zagadnieniami zarządzania ludźmi i procesami.

    DR MARZENA KOWALSKA Z-CA DYREKTORA PIONU HANDLOWEGO DS. MARKETINGU I PUBLIC RELATIONS W BRE LEASING

  7. Twórz kulturę zwrotu z inwestycji

    Marketing musi dostosować się do powiedzenia: "Jeśli nie możesz tego zmierzyć, nie możesz tym zarządzać". Szefowie działów marketingu powinni promować myślenie ukierunkowane na zwrot z inwestycji (ROI). Ten sposób myślenia powinien przenikać każdą marketingową inicjatywę. Marketingowe przedsięwzięcia muszą wynikać z marketingowych celów i trzeba je oceniać przy użyciu obiektywnych narzędzi pomiarowych. Mówiąc w prosty sposób, marketerzy muszą określić, dokąd chcą iść (cele), jak się tam dostaną (strategia), co pomoże im tam dotrzeć (zasoby) i po czym poznają, że się tam dostali (pomiary). Tworzenie kultury ROI nie oznacza, że każda marketingowa inicjatywa musi być określana w kategoriach osiąganego dochodu. Można pozostać przy pomiarach pośrednich, które prowadzą klientów poprzez "hierarchię efektów"- od budowania świadomości do zmiany percepcji, tworzenia popytu, aż do wzrostu poziomu lojalności i utrzymania klienta. Trudniejsze, ale nie mniej ważne pytania, którym szef marketingu musi stawić czoło, dotyczą sposobu na optymalizację wydatków marketingowych i wyliczenie finansowych zysków z długoterminowych inwestycji marketingowych.

    Zgoda, ale...

    Radosna twórczość marketingowa, nieobciążona oczekiwaniem zwrotu z inwestycji, już raczej nie występuje w dużych przedsiębiorstwach. Większość firm mierzy udziały rynkowe, siłę komunikacji, świadomość marki etc. Wyzwaniem jest przekonanie organizacji, że wskażniki te mają bezpośrednie przełożenie na sprzedaż w dłuższym lub krótszym terminie.

    MAŁGORZATA MATUSIEWICZ REGIONAL MARKETING MANAGER CEE MOTOROLA

Prof. Mohanbir S. Sawhney wykłada i jest dyrektorem Centrum Badań nad Technologią i Innowacyjnością w Kellogg School of Management.

Nowy język marketingu:

Szefowie marketingu muszą określić kilka priorytetów marketingowych, a potem umieć połączyć je z priorytetami w rozwoju przedsiębiorstwa i jego zadaniami w sferze wzrostu dochodów. Menedżerowie marketingu muszą nauczyć się mówić językiem dyrektorów finansowych, dyrektorów generalnych

i departamentu R&D

Diagnoza:

Marketing musi zostać wymyślony od początku, jeśli menedżerowie zajmujący się nim mają zdobyć miejsce przy stole, gdzie zapadają decyzje. Jeśli nie zdoła się zreformować, umrze wolną śmiercią tysięcy cięć budżetowych w firmie.