Magiczny wywar

Licencja na przejęcie

Money i jego drużyna stworzyli nowe marki, ale też przerobili model ich licencjonowania. Nie ma już nacisku na znajdowanie jakiegokolwiek licencjobiorcy, chętnego do zapłacenia royalty fee, niezależnie od produktu, jaki ma na myśli. "Zanim przyszedł Mooney, było zbyt wielu posiadaczy koncesji. Koordynowanie tego to był koszmar" - mówi David Miller, analityk z firmy inwestycyjnej Sanders Morris Harris. "Teraz została mniej więcej połowa posiadaczy koncesji, spośród tych, którzy je mieli wcześniej, i to upraszcza wiele rzeczy...".

W miarę jak Mooney zmniejszył nacisk organizacji na dochody ze sprzedaży licencji (do 82% dziś), przykładał coraz więcej uwagi do produktów markowych, które miały większą szansę sukcesu na rynku. Sprowadził menedżerów produktu, z doświadczeniem w specyficznych branżach, którzy mogą dodać wartości do wysiłków związanych z rozwojem koncesji. "W rzeczywistości uważamy oddział licencji za rozszerzenie możliwości rozwoju i wydajności naszych posiadaczy koncesji na całym świecie" - mówi Mooney. "Jesteśmy z nimi w okopach, tworząc i rozwijając produkty".

W ramach aktywnego licencjonowania, które pozwoliło Disneyowi tworzyć nisze jako "identyfikatora marki" dla niektórych licencjobiorców, DCP szuka teraz prywatnych marek wysokiej jakości - na przykład karma dla psów Kroger - i dopasowuje do nich markę Disneya - w przypadku Krogera, Old Yeller. Ponieważ produkt nosi markę Disneya, DCP wierzy, że licencjobiorca może doliczyć premię do własnego produktu.

"Nie możemy decydować o cenie płatków Kellogg'sa albo Coca-Coli" - mówi Mooney. "Ale możemy proponować rozsądną premię do prywatnej marki". Disney może dać detalistom to, czego nigdzie nie dostaną - znaną markę o 97-proc. niewspomaganej rozpoznawalności. "W efekcie - mówi Mooney - detalista odkrywa, że faktycznie zarobił więcej pieniędzy na Disneyu, niż zarabia nawet na swojej własnej marce".

To tylko jedna z innowacji, które Mooney i jego drużyna wprowadzili do kultury DCP. Użwając potężnej mieszanki wewnętrznego budowania marki i aktywnego licencjonowania, Mooney wskazuje horyzont przychodów oddziału, który ma sięgnąć 32 mld USD w ciągu pięciu lat.

Ograniczenia? Może nie. "Disney - kończy Mooney - jest marką dość potężną, aby sprzedawać T-shirta Dolce & Gabbana za 1,400 USD i za 14 USD w Wal-Marcie, w tym samym mieście i tego samego dnia. Jesteśmy jedyną marką na świecie, która może działać we wszystkich kategoriach i w różnych szerokościach i długościach geograficznych". Czy jest to dobry produkt, czy dobry marketing? Zależy, jak na to spojrzeć.

Gdzie są chłopcy

Nowe podejście Disney Consumer Products odsłoniło jedną słabość: zrównoważony marketing dla chłopców. "Często zdarza się, że utrzymuje się chłopców w wieku od 2 do 5 lat, a potem się ich traci, bo odchodzą do sportu" - mówi prezes DCP Andy Mooney. "Później wracają do nas albo jako gracze gier wideo, albo jako rodzice..." Mooney jest wyrażnie zaniepokojony tą luką.

"Pragnienie większych skojarzeń z chłopcami jest tym, co napędza nasze inwestycje w biznes gier wideo" - mówi, zauważając niedawne zakupy dwóch studiów tworzących gry: "Nabyliśmy je, aby bardziej i głębiej połączyć grających konsumentów i branżę gier. Faktycznie bylibyśmy w tym procesie bliżej chłopców".

Gry są tym, czym Mooney spodziewa się zbudować najbardziej podstawową zawartość komunikacji z chłopcami, chciałby również pełniej wykorzystać tytuły, które DCP już ma. Firma posiada wszystkie prawa intelektualne do filmów skierowanych do chłopców, robionych dotychczas przez Pixar, w szczególności Toy Story, i zatrzyma te prawa, nawet jeśli partnerstwo z Pixarem się skończy. "W moim przekonaniu Toy Story Cars (film, który wchodzi w czerwcu 2006 r.) i Niemamocni będą żyć przez najbliższe dekady" - mówi Mooney.

Ma również nadzieję na lepsze wykorzystanie własnych żywych filmów akcji, które zwykle uzyskują szeroki odzew zarówno wśród chłopców, jak i dziewczynek. Mooney przyznaje, że DCP było nieprzygotowane na sukces "Piratów z Karaibów"; jego wprowadzeniu w 2003 r. nie towarzyszył szeroki wachlarz zabawek, strojów, gier i innych tematycznych przedmiotów.

Lepiej ma być przy wchodzącej w styczniu na ekrany serii filmów o krainie Narnii.

Patrz na zegarek i się ucz

Badania konsumenckie mają decydujące znaczenie dla sukcesu Disney Consumer Products. Jednak Andy Mooney wie z pierwszej ręki, że dane to nie wszystko. Jako CMO w Nike, był odpowiedzialny za plan wprowadzenia firmy w segment zegarków dla biegaczy. Produkt, który stworzył, wszedł na rynek przy cenie detalicznej 135 USD.

"Jeśli robisz bardzo dużo poprzedzających badań konsumenckich i pytasz: Czy myślisz, że jest rynek dla zegarków po cenie 135 USD, odpowiedź brzmi wyraźnie: nie" - mówi Mooney, który jest obecnie prezesem DCP. "Ale kiedy ten zegarek powstał, zobaczyliśmy, że to całkowicie zaspokajało potrzeby biegaczy. I zobaczyliśmy, że z punktu widzenia stylu był również bardzo interesujący. Więc powiedzieliśmy: do diabła z tym! Jeśli to pasuje biegaczom, mamy model biznesowy, który działa. I jeśli to zaskoczy jako kawałek mody, naprawdę zarobimy pieniądze". Tak właśnie było. Zegarek wygrał Design of the Decade magazynu BusinessWeek i sprzedał się w liczbie miliona sztuk w pierwszym roku.