Kto ma problem z internetem?

Do pracy nad serwisem newsweek.pl nie ma wyznaczonej grupy zadaniowej - Wciąż jeszcze jest to część tej samej redakcji, raczej techniczne wsparcie niż redakcja merytoryczna. - wyjaśnia Wróblewski.

Co jednak ważne, wydawnictwo, przynajmniej na poziomie deklaracji, internetu się nie boi. Wydawcy na całym świecie wiedzą już, że kwestią czasu jest odebranie przez internet czytelników tradycyjnej prasie. - Pytanie tylko, ile będzie trwało przechodzenie czytelników na elektronikę. Ale ile by nie trwało, to tak, jak muzyka przetrwała śmierć płyty winylowej, tak informacja i gazeta przetrwa śmierć papieru. Wsad merytoryczny w dalszym ciągu jest najbardziej pożądanym elementem stron internetowych, a to tworzą ci sami ludzie - podkreślił redaktor naczelny Newsweeka.

Młoda gałąź zjada starą?

W wypowiedzi Jerzego Szyftera pojawiło się zdanie (w ramce po prawej stronie), o strachu tradycyjnie myślących pracowników wydawnictwa przed efektem "kanibalizacji", czyli - w tym wypadku - odpływem czytelników tradycyjnej prasy w stronę gazety udostępnionej w internecie. Czy naczelny Newsweeka podziela te lęki? - Chcemy być tam, gdzie są nasi czytelnicy, w tym w internecie. Chcemy wykorzystać internet tam, gdzie jest najlepszy - czyli wprowadzając blogi naszych dziennikarzy i dźwiękowe zapowiedzi numerów, przygotowywane przez naszych autorów. Im więcej interaktywności, tym lepiej. Wprowadziliśmy również pełne e-wydania i tu widzimy dynamiczny wzrost e-prenumerat. To niewątpliwie jest sposób na poszerzenie naszej bazy czytelniczej - mówi. - Pomysłów mamy więcej niż środków. Ograniczeniem jest wciąż słaba reklama w internecie, ale my uważamy, że to z całą pewnością jest nośnik przyszłości i ogromna szansa dla tytułów jak nasz - deklaruje.

Wywiad z prezesem BRE Banku świetnie zamyka temat.

Sławomir Lachowski, twórca mBanku, o funkcjonowaniu innowacyjnych projektów w tradycyjnej strukturze

Łatwo było stworzyć mBank w strukturach tradycyjnego banku?

Ogólnie przyjętą w teorii zasadą jest, że przedsięwzięcia wysoce innowacyjne buduje się poprzez tworzenie specjalnego wehikułu, zazwyczaj osobnej spółki, która działa obok właściwej organizacji. BRE Bank jest tu zdecydowanie przykładem odwrotnym i należy do mniejszości. Mianowicie mBank był od początku budowany w strukturach BRE Banku, co narażało osoby, które tworzyły te innowacyjną strukturę, na konflikty wewnętrzne, głównie konflikty związane z kultura korporacyjną.

W związku z brakiem zrozumienia nowych technologii przez tradycyjna ekipę?

Tak. Po pierwsze to jest kwestia niezrozumienia, ale po drugie to problem właśnie kultury korporacyjnej. Ludzie w tradycyjnych firmach inaczej postępują: są bardziej uporządkowani. Aby tworzyć zwariowane projekty, konieczne są inne zasady działania.

Nowe pomysły są balastem dla firmy?

Są, niezależnie od tego, czy działają w strukturze firmy, czy specjalnie stworzonej spółce. Nakłady inwestycyjne, a później nakłady bieżące, są dla obu typów spółek porównywalne, z tym, że w spółce wydzielonej nie widać, jak ona działa, a w drugim przypadku widać, i to bardzo dobrze.

Konflikt kultur korporacyjnych jest najniebezpieczniejszy. Nie tyle sprawy finansowe, co właśnie te miękkie efekty kulturowe. My budowaliśmy mBank w strukturze BRE Banku, ale za to przenieśliśmy wszystkie struktury bankowości detalicznej stojące u podstaw banku z Warszawy do Łodzi.

Kontakt bezpośredni był więc ograniczony. W pierwszej fazie było tak, że wszyscy, którzy tworzyli mBank, byli postrzegani jako zieloni ludkowie, którzy nie tylko w sposobie postępowania, ale i w sposobie myślenia - również o biznesie - byli inni.

Dzisiaj, w momencie, gdy mBank jest zyskowny, a nawet bardzo zyskowny, akceptacja dla sposobu działań i myślenia jego ludzi wzrosła. Mało tego. Dzisiaj jest widoczne, że wiele z tego, co stanowi kulturę korporacyjną mBanku, czyli dążenie do innowacji, wyróżniania się i do natychmiastowego zastosowania technologii tam, gdzie jest to w interesie klienta i banku równocześnie, przy obniżce kosztów, jest przejmowane przez BRE Bank.

BRE Bank korzysta z tego, czego nauczył go młodszy mBank?

Absolutnie tak. W pierwszej fazie była to odważna decyzja, głównie finansowo. Musiała też się zrodzić tolerancja dla inności kulturowej. Dzisiaj to BRE Bank zmienia się również ze względu na doświadczenia, które płyną z kultury korporacyjnej panującej w mBanku.

Czy osoby, które pracowały na sukces mBanku otrzymały nagrodę w postaci awansów w strukturze BRE Banku?

Oczywiście. Jestem najlepszym przykładem awansu.

Przychodząc do mBanku pięć lat temu, miałem za zadanie rozwinąć bankowość detaliczną od podstaw. Nie mogę zaprzeczyć, że sukces mBanku i Multibanku był jednym z głównych powodów, dla których - gdy właściciel szukał szefa dla całości - wskazał na mnie. Sporo w tym było kalkulacji, że uda się zastosować część rozwiązań technologicznych i przede wszystkim podejście strategiczne w firmie tradycyjnej.

Do jakiego stopnia udaje się zastosować rozwiązania wyniesione z nowego przedsięwzięcia w starym?

To się odbywa na wielu płaszczyznach. Najłatwiej pokazać to w biznesie: BRE Bank ma 22 oddziały. Chcemy być jednym z największych banków dla małych i średnich przedsiębiorstw. Tradycyjne podejście zakłada, że bank powinien posiadać wiele oddziałów, gdzie właściciele przedsiębiorstw mogliby się udać. Nasze założenie jest inne. Tak samo jak nasi klienci indywidualni, klienci małych i średnich firm to w większości osoby wystarczająco wyedukowane. Nie muszą odwiedzać banków. To jest dla nich wręcz uciążliwe. W przypadku, gdy będą mieli możliwość załatwienia swoich spraw poprzez internet - będą to robić.

Więcej:

Papierowi wydawcy tracą grunt pod nogami

Prasa będzie dinozaurem