Kontekst jest królem

Firmy analizują zachowania klientów, aby udoskonalić projekt produktu i zidentyfikować nowe możliwości biznesowe. Potencjalne zyski są ogromne.

Firmy analizują zachowania klientów, aby udoskonalić projekt produktu i zidentyfikować nowe możliwości biznesowe. Potencjalne zyski są ogromne.

Robin Waters otrzymała misję znalezienia produktów, które pomogłyby sieci sprzedaży detalicznej Target przebojem wkroczyć w sezon zbliżającego się roku szkolnego. Było lato 2001 i Waters, w tym czasie wiceprezes Target ds. trendów, projektowania i rozwoju produktów, potrzebowała sposobu na odkrycie nie poznanych jeszcze potrzeb konsumentów i stworzenie hitowych produktów dla szerokiego zakresu odbiorców. Przez dwa poprzednie sezony powrotu do szkoły zespół Waters pomógł Targetowi utrzymywać dwucyfrowy wzrost sprzedaży. Teraz musiał znaleźć coś błyskotliwego, aby utrzymać to tempo.

Zobacz również:

"Potrzebowaliśmy strategii wzrostu. Lepsze kolory już nie wystarczały" - opowiada Waters. Pod koniec 2000 r. podczas konferencji poznała Deva Patnaika, szefa Jump Associates, i zauroczył ją jego niekonwencjonalny sposób przedstawiania strategii projektowania. Z bardzo niewielkim budżetem, Waters zatrudniła Jumpa, aby odkrył, jakie pragnienia i lęki kryją się w sercach świeżo upieczonych uczniów college'ów.

Czym martwili się ci nastoletni studenci? Praniem. "Myśli się o nastolatkach, że chcą mieć fajny dywan, fajną lampę, fajną narzutę. Ale tak naprawdę myśleli o praniu. Pranie ich przerażało" - twierdzi Waters.

Zespół Waters i Jump przedstawili swoje odkrycie działowi sprzedaży Targetu, który krążył wokół pomysłu uczynienia pierwszego roku college'u łatwiejszym dla nowicjuszy. "Przygotowaliśmy torbę na pranie, która miała wydrukowane z boku instrukcje postępowania z brudną odzieżą. Była bardzo uproszczona, ale sympatyczna i zabawna. Nie używaliśmy paternalistycznego tonu. Przekaz brzmiał raczej: hej, dzieciaki, chcemy ułatwić wam życie" - opowiada Waters.

Pierwszy sezon "powrotu do szkoły" okazał się wielkim zwycięstwem nowego produktu i kontynuacją dwucyfrowego wzrostu sprzedaży Targetu. Wtedy właśnie dział marketingu zaczął być w centrum uwagi.

"Dzięki naszemu sukcesowi marketing zaczął odgrywać coraz ważniejszą rolę w napędzaniu wzrostu. To było jak przekazanie pałeczki podczas sztafety" - wspomina Waters. Dział marketingu zatrudnił błyskotliwego młodego projektanta Todda Oldhama, aby tworzył nowe, ekscytujące produkty. Odkąd marketing został zaangażowany w podobne działania, Target inwestował znacznie więcej w ten rodzaj badań.

Ta rodząca się dyscyplina, znana jako etnografia, etnograficzne badania rynku, antropologia biznesowa, badania społeczne czy test przydatności - wykorzystuje obserwację i interakcję z konsumentami w ich naturalnym środowisku. Rezultaty pozwalają na dokonywanie bardziej świadomych wyborów przy projektowaniu produktów czy rozwijaniu firmy. Etnografia, która długo była domeną ośrodków akademickich, teraz zaczęła odgrywać większą rolę w projektowaniu produktów i rozwijaniu ich w wielu dużych firmach. Dla dyrektorów marketingu, dobrze zorientowanych w kosztach i korzyściach z ilościowych badań marketingowych, nowa generacja analizy jakościowej może okazać się ciekawa. "CMO odpowiadają za wzrost na linii frontu, więc zajmują się zatrudnianiem agencji reklamowych i poprawianiem logo. Jednak jeśli mają wyobraźnię, rozpoczną również pewne długoterminowe próby rozwijania produktu. Czemu nie pracować już dziś nad czymś, co powinno się zrobić jutro? To polisa ubezpieczeniowa na wypadek złych decyzji krótkoterminowych" - twierdzi Patnaik.

Aby odnieść sukces, używając tych nowych narzędzi badawczych, najpierw trzeba odrzucić wszystkie dotychczasowe wyobrażenia o klientach - czego potrzebują, czy nawet kim są - i zacząć obserwować ich na znacznie bardziej szczegółowym poziomie codziennego otoczenia.

"Śledzimy klientów całymi dniami i robimy z nimi wywiady. Przychodzimy do ich domów. Patrzymy, jak się bawią, rozmawiamy o ich znajomych" - mówi Patnaik. To wszystko brzmi nieco ezoterycznie, ale tak właśnie ma być.

Jest mnóstwo sceptyków, którzy utrzymują, że badania jakościowe są drogie, czasochłonne i frustrujące, ponieważ nie mają końca. Konieczność utrzymania równowagi między rozwijaniem produktu czy kompetencjami grup badawczych (które zazwyczaj nadzorują tego typu projekty) i zakresem obowiązków działu marketingu może być męczące. Należy też zapomnieć o uzyskaniu zwrotu z inwestycji w krótkim czasie. "Przy żadnym nowym produkcie czy platformie marketingowej nie można wiedzieć z wyprzedzeniem, jaki będzie zwrot z inwestycji w badania" - mówi dr Ken Erickson, szef i założyciel Pacific Ethnography.

Ale dla specjalistów marketingu, którzy chcą wykonać tę pracę, aby zrozumieć kontekst swoich klientów, zyski mogą być znaczące: wzrost udziałów w rynku dla bieżących produktów, bogatsze dane, na których można budować i wprowadzać na rynek produkty w przyszłości. Jeszcze długo po przeprowadzeniu badań etnograficznych "nadal można analizować dane i wymyślać nowe produkty" - mówi Kazuyo Masuda, menedżer ds. badań w Ethnographic Research. Nawet w morzu pozornie niekończących się zmian kontekst, w którym działają klienci, nie zmienia się z dnia na dzień.

Teren marzeń

P od koniec lat 90. Kodak, Microsoft, Whirlpool i inni zaczęli stosować metody etnograficzne w badaniach konsumentów. Założeniem było, że żaden produkt nie istnieje w próżni. Obserwacja zachowania konsumentów w ich naturalnym kontekście, w przeciwieństwie do badań tradycyjnych czy nawet w grup fokusowych, jest znacznie lepszym sposobem na uzyskanie użytecznych informacji zwrotnych, ponieważ ludzie często mówią lub wierzą w jedną rzecz, a robią zupełnie inną.

"Najmądrzejsze, co dziś można zrobić, to zbliżyć się do klientów, do ich serc i umysłów, nie tylko do ich portfeli" - mówi Waters, która opuściła Target w 2002 r. i prowadzi teraz własną firmę konsultingową RW Trend.

Badania etnograficzne zaczęły interesować inne firmy, mimo że często traktowane są jako działania ad hoc. Wiosną 2003 r. dział RCA Thomsona miał produkować małe przenośne urządzenie elektroniczne, które łączyło w sobie funkcje wideo, audio, zapisywania i odtwarzania zdjęć. Urządzenie, które w końcu otrzymało nazwę Lyra Audio/Video Jukebox, miało być zupełnie nowym typem produktu RCA. W dodatku w tej kategorii był tylko jeden konkurencyjny produkt. Gavin Johnston, menedżer programowy badań i produktu w amerykańskim Thomsonie, zdecydował, że to najwyższy czas, aby firma dowiedziała się czegoś więcej o swoich docelowych klientach. Rozpoczął swój własny rodzaj badań terenowych. Przez kilka dni on i jego kolega jeździli chicagowskimi pociągami podmiejskimi i obserwowali zachowania pasażerów.

Aby dowiedzieć się, w jaki sposób ludzie używają przenośnych urządzeń - przez urządzenie rozumiano wszystko, od telefonu komórkowego po gazetę - Johnston pytał pasażerów, co robią i jak się czują. Razem z partnerem obserwowali, jak pasażerowie słuchają walkmanów, czytają książki, piszą na notebookach. Johnston rozdał prototypy nowego odtwarzacza RCA 12 potencjalnym użytkownikom - w części wybranym podczas badania terenowego, w części przez specjalistyczną agencję - aby używali ich przez 2 tygodnie. Był ciekaw, w jaki sposób ludzie będą wykorzystywali poszczególne funkcje - np. czy będą odtwarzali muzykę, jednocześnie oglądając zdjęcia?

Z badania wynikało, że odtwarzacz wideo nie tylko musi być dostatecznie mocny, aby wytrzymać codzienne używanie, ale także musi wyglądać na dostatecznie solidny. Johnston zarekomendował kilka zmian w produkcie, w tym kilka w interfejsie urządzenia i jego podświetleniu. Ponieważ Lyra miała być wprowadzona do produkcji w bardzo krótkim czasie, zespół był w stanie zastosować tylko część zalecanych zmian, problemem były zwłaszcza zmiany w projekcie przemysłowym.

Ulepszenia w interfejsie zaowocowały dodatkowymi 2% udziałów w rynku - ocenia Johnston. Z powodu innych problemów, których nie zdążono poprawić przed wprowadzeniem do produkcji, rozdzwoniły się telefony do działu obsługi klienta w Thomsonie, a wiele egzemplarzy urządzenia zostało zwróconych, tak jak przewidywał Johnston. "Wiedzieliśmy, że były z tym problemy, dokładnie je znaliśmy" - mówi Johnston. W przyszłym roku, gdy zostanie wyprodukowana kolejna partia urządzenia, niedociągnięcia zostaną poprawione.

Johnston uważa, że typ głębokiego badania konsumentów, które przeprowadził, daje korzyści nieporównywalne z płynącymi z tradycyjnych badań rynkowych. "Dostaję te same statystyki, które dostaje konkurencja. Zyskuję przewagę, gdy dostanę coś więcej niż konkurencja" - mówi.