Jak mierzyć efektywność działań marketingowych?

Kiedyś ogólnie przyjmowano, że działania marketingowe są związane z kosztami, ale z drugiej strony, jeśli są trafione, przynoszą duże efekty, są więc konieczne i uzasadnione. Na studiach MBA studenci korzystają z prostych symulacji, według których sprzedaż wzrasta właściwie wprost proporcjonalnie do nakładów poniesionych na marketing.

Najczęściej uwzględnia się jedynie odpowiedni kanał działań marketingowych oraz ewentualne równoległe kampanie marketingowe firm konkurencyjnych. Wciąż jednak aktualne dla wielu jest stwierdzenie, że na każde 2 złote wydane na marketing złotówka jest wyrzucona w błoto i cały problem w tym, że nie wiadomo która.

Nic więc dziwnego, że pomysł mierzenia efektywności kampanii marketingowych zyskał dużą popularność. Wystarczały więc argumenty w postaci kreatywnych testów, wysokich wskaźników odpowiedzi (response rate – RR) lub dodatniego zwrotu z inwestycji (ROI) dla konkretnej kampanii, by marketing ogłaszał sukces. Niestety, dziś ta metoda już nie działa ze względu na coraz baczniejsze przyglądanie się organizacjom marketingowym jako całości. Na dyrektora ds. marketingu (Chief Marketing Officer – CMO) i wyższą kadrę kierowniczą działu marketingu wywiera się ciągły nacisk, by dowiedli wpływu swych działań na wyniki biznesowe.

Trudno jest wskazać konkretne zdarzenie, które spowodowało wzięcie pod lupę CMO i reszty zespołu marketingowego. Jest to prawdopodobnie kulminacja szeregu zdarzeń, takich jak nieustanny wzrost konkurencji, coraz większa złożoność prowadzenia działalności, bardziej wymagający klienci, zwiększony nadzór wymagany przepisami, mnożenie się produktów i kanałów sprzedaży, rosnąca aktywność akcjonariuszy etc.

Rozliczanie specjalistów od marketingu z wyników ich działań utrudnia odizolowanie informacji. Muszą oni uświadomić sobie, że nie da się funkcjonować przez dłuższy czas na własnym zamkniętym podwórku, gdzie nie można zgrać swoich działań i sukcesów z resztą organizacji.

Dla przykładu, menedżer kampanii w banku detalicznym przeprowadza kampanię oferującą darmową kartę kredytową (bez opłaty rocznej) wszystkim aktualnym posiadaczom kont ROR w tym banku. Uzyskuje wysoki wskaźnik odpowiedzi i dodatni zwrot z inwestycji dla tej konkretnej kampanii. Nie wie jednak, że wchłonęła wskaźnik odpowiedzi jednej z kampanii marketingowych dla produktów o większej marży zysku i w rezultacie sprzedała promowany produkt segmentowi klientów, którzy korzystają z droższych kanałów transakcji, co kosztuje bank bardzo dużo pieniędzy z punktu widzenia obsługi klientów. Co gorsza, nasz menedżer ma bardzo małą orientację co do zgrania tej kampanii z programami sprzedaży i szerszymi działaniami marketingowymi oraz nie ma pojęcia o wpływie, jaki kampania ta może wywrzeć na strategiczne cele marketingu.

A więc co powinni zrobić specjaliści od marketingu, by uniknąć pułapek pokazanych w powyższym przykładzie? Podstawową kwestią jest przesunięcie punktu ciężkości myślenia o mierzeniu wyników z silnej koncentracji na ROI dla kampanii i produktu na większe skoncentrowanie się na kliencie. Łatwiej to jednak powiedzieć, niż zrobić, gdyż tak głęboka zmiana sposobu myślenia wiąże się z wyzwa- niami organizacyjnymi i kulturowymi. Istnieją jednak kroki, które można wprowadzić, aby uzyskać stopniowe przejście działu marketingu na nowy sposób myślenia, związany z zarządzaniem wynikami marketingu.

Po pierwsze trzeba ustalić, jakie powinny być cele oraz kluczowe wskaźniki wyników (key performance indicators – KPI) dla organizacji marketingowej. Jedynym sposobem dokonania prawdziwej ewolucji zarządzania wynikami przez organizacje marketingowe jest zaatakowanie tego problemu ze wszystkich szczebli zespołu, a więc trzeba zapewnić poparcie ze strony kadry kierowniczej. Nie wolno zapomnieć, że powiązanie bodźców z celami i KPI zwiększy prawdopodobieństwo przyjęcia nowego podejścia. Gdy kadra kierownicza marketingu określi cele ogólne i cele strategiczne działu, musi dołożyć starań dla zapewnienia, że niższe szczeble organizacyjne zgrają się z nimi.

Dla przykładu, jeśli głównym celem CMO na dany rok jest zwiększenie rentowności klientów, to konieczne jest posiadanie jasno określonego zestawu miar, które pomogą to osiągnąć. Zamiast mierzenia wyniku kampanii pod kątem wskaźników odpowiedzi lub ROI osiągniętego dla tej konkretnej kampanii dla kart kredytowych, trzeba zmierzyć, o ile pozwoliła ona zwiększyć rentowność klientów w tym sektorze klientów lub posłużyć się jakąś inną miarą powiązaną z rentownością klientów.

Następnie menedżerowie muszą ustanowić strukturę zarządzania wynikami marketingu (marketing performance management – MPM) w celu definiowania tych miar, zarządzania nimi i doskonalenia ich. Choć definiowanie celów i miar na papierze to dobry początek, nie umożliwi to zarządzania tymi miarami w dłuższej perspektywie czasowej. Zbudowanie struktury MPM da możliwość zdefiniowania swych celów i wspierających je miar, a następnie zarządzania nimi w dłuższej perspektywie czasowej, aby zapewnić, że da się spełnić – lub nawet przekroczyć – oczekiwania względem marketingu. I w końcu CMO otrzyma system rejestrowania sukcesu działu marketingu, który może przedstawić zarządowi.

A więc czy ROI dla marketingu jest naprawdę martwe? Niekoniecznie. Jasne jest, że zmniejszy się waga niezależnej kampanii oraz innych ROI dla marketingu. W miarę, jak organizacje będą coraz bardziej ukierunkowane na klienta i będą umiały lepiej mierzyć wartość swoich klientów i zarządzać nią w perspektywie czasu za pomocą systemów zarządzania wynikami marketingu (MPM), ROI dla kampanii zyska nowe życie, jako główny czynnik wpływu wywieranego przez marketing na waszą organizację. Po prostu nie będzie on jedynym czynnikiem.

<hr>

Dr Grzegorz Rawicz-Mańkowski, dyrektor Marketingu, SAS Institute Polska, Michelle Eggers, Customer Intelligence Product Manager, SAS Institute Inc.