I kto by pomyślał

Analiza numeryczna jest łatwa w porównaniu z kształtowaniem i monitorowaniem niezliczonych narzędzi i środków marketingu, które funkcjonują w waszej firmie. A oto jak czterech uczestników gry rynkowej zareagowało na wyzwania stawiane im przez zasady zarządzania wiedzą.

To, czego się nie wie, może zaszkodzić. Weźmy przykład dużej znanej spółki zajmującej się sprzedażą detaliczną. Szef marketingu wiedział z badań danych uzyskanych na temat klientów, że przeciętnie odwiedzają oni sklepy tej firmy raz na miesiąc. Po drugiej stronie korytarza szef działu marchindisingu przygotował projektantom-plastykom grafik zmian ekspozycji co dwa tygodnie.

"Wykonywaliśmy dwa razy więcej pracy, niż to było konieczne" - opowiada członek zarządu, który już nie pracuje w tej firmie. "Bo lewa ręka nie wiedziała, co czyniła prawa".

Kiedy tylko nasilają się głosy żądające większej odpowiedzialności w marketingu, rozmowa często schodzi na cyfry: liczba odpowiedzi na reklamę, wysokość wydatków na reklamę, koszt jednorazowego oddziaływania reklamy, końcowy dochód wytworzony przez wkład inwestycyjny i tak dalej. O wiele rzadziej jednak dyskusje te dotyczą bardziej ezoterycznego, zawiłego elementu: wiedzy. Kto co wie? Kto co robi? Kto powinien co wiedzieć? Czego należy dokonać, zanim coś zadziała albo nie zadziała?

Takie właśnie pytania stanowią istotę tej dziedziny marketingu, która jest znana pod nazwą zarządzanie wiedzą (knowledge management - KM). Należy na nią patrzeć, jak na naukę pozwalającą przekształcać codzienną informację w funkcjonalną inteligencję. Osiągniecie sukcesu wymaga o wiele więcej aniżeli prostego monitorowania danych statystycznych, raportów i dokumentów. Najbardziej skuteczne programy zarządzania wiedzą kreują procesy, dzięki którym firmy mogą udokumentować całe swoje subiektywne doświadczenie zbierane przez pracowników o klientach, rynkach i najlepszych metodach oraz udostępniać tę wiedzę w firmie każdemu, komu może być ona przydatna.

"Kiedy się mówi o wiedzy, to należy pamiętać, że tak naprawdę istnieją jej dwa aspekty" - mówi David Reibstein, profesor marketingu w Wharton Business School. "Mamy dane i oceny tych danych. Chodzi tu o coś więcej niż o same fakty, raczej bardziej o ich interpretację".

Idea zarządzania wiedzą istnieje mniej więcej od wczesnych lat 90. i wtedy zaczęła cieszyć się pewną popularnością w kręgach naukowych. Prawo wstępu do świata biznesu otrzymała później, wprowadzona tam przez wyspecjalizowane firmy konsultingowe, jak również inne organizacje bardzo zaangażowane w sferę biotechnologii, inżynierii oraz badań i rozwoju (R&D). Wszystkie miały wspólny i oczywisty powód, by monitorować swe zasoby intelektualne, bo właśnie wiedza jest tym, co faktycznie sprzedają.

Wiele tych firm szybko odkryło, że zarządzanie wiedzą jest szczególnie cennym narzędziem dla funkcjonowania marketingu. Konieczność uporządkowania wszystkich rodzajów chaotycznych danych i najróżniejszej wiedzy fachowej, przewijających się w każdej firmie, to sprawa, z którą zespoły marketingowe muszą borykać się w wielu gałęziach przemysłu. Dla każdego szefa marketingu zarządzanie wiedzą stanowi poważne wyzwanie: jak dopilnować, by pracownicy wewnątrz i na zewnątrz sfery marketingu otrzymywali informację, której potrzebują, w czasie, kiedy jej potrzebują, i w najbardziej aktualnej formie?

Wyzwanie to pogłębia skomplikowany i szeroki wybór metod tworzonych do rozwiązania łamigłówki pod tytułem "Zarządzanie wiedzą". W tym względzie zarządzanie wiedzą ma równie złą opinię jak inne metody zarządzania przedsiębiorstwem, takie jak zarządzanie relacjami z klientem (CRM), planowanie wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa (ERP). W sferze marketingu sprzedający i użytkownicy w równym stopniu ewoluowali poza hasło-ksywkę "zarządzanie wiedzą". Niestety, zastąpili ją miską zupy z jeszcze bardziej mylących akronimów: zarządzanie marketingiem w przedsiębiorstwie (EMM), zarządzanie zasobami marketingu (MRM), zarządzanie zasobami cyfrowymi (DAM) oraz innymi, nieustannie pojawiającymi się terminami. Pomijając różnice między tymi pojęciami i ich wspólne obszary, wiemy, że wszystko to sprowadza się w istocie do gromadzenia, przechowywania i dystrybuowania informacji w odpowiednim czasie.

Na czym polega tajemnica udanego wdrażania zarządzania wiedzą (KM)? Zaczyna się od zdrowej infrastruktury - i nie mówimy tu o technologii. Zwycięska strategia wymaga rzetelnego zestawu zasad biznesowych, które traktują o tym, jak wasza firma gromadzi, wykorzystuje i przetwarza wiedzę. Najlepsza nawet technologia nie potrafi naprawić zrujnowanego procesu.

"[Wiele firm] traktuje technologię jak coś magicznego, co podniesie zyski, poprawi wydajność od razu, gdy zostanie zainstalowana" - mówi guru zarządzania wiedzą, Larry Prusak, dyrektor naczelny Grupy Konsultingowej IBM. "To się naprawdę bardzo rzadko zdarza. Poprawa przychodzi, ale tylko drogą procesu i zmian kulturowych, które umożliwia zastosowana technologia".

Poniżej cztery opowieści z czterech firm, które zdecydowanie stawiły czoła temu wyzwaniu - i przeżyły, by móc o tym opowiedzieć.

Jaguar: Przekaz wiedzy przez strefy czasowe

George Ayres odkrył korzyści wynikające z zarządzania wiedzą cztery lata temu, kiedy kończył studia magisterskie MBA na Duke University, pracując równocześnie jako menedżer produktu u Forda w sekcji Jaguara. Ayres i jego koledzy studenci pracowali w rzeczywistości wirtualnej z konieczności: Ayres był w centrali Jaguara w Londynie, a współuczestnicy jego projektu w Kolorado, Georgii i w Chinach.

Ayres i jego koledzy szybko poznali wartość dwukierunkowej komunikacji w poprzek stref czasowych. Kolega student w Pekinie mógł pracować nad arkuszem kalkulacyjnym do świtu, potem przekazać go Ayresowi, który dołączał swoje dane i posyłał dalej, do rodaka w Atlancie. "Zanim się obudziłem następnego ranka - opowiada - arkusz kalkulacyjny był już w siódmej wersji, radykalnie ulepszony". Po ukończeniu programu MBA i podjęciu nowej pracy w roli wiceprezesa marketingu Jaguara na Amerykę Północną, Ayres zaczął zastanawiać się nad tym, jak siła takiej współpracy mogłaby przynieść korzyść grupie marketingowej Jaguara. Z pomocą swojej agencji reklamowej Ayres zaprojektował prowizoryczną tablicę wskaźników, mając nadzieję docelowo wprowadzić coś, co by umożliwiło zespołowi marketingowemu Jaguara skuteczniejszą wymianę informacji. Jego cel wykraczał daleko poza samo informowanie pracowników: on chciał dotrzeć do wiedzy ludzi z branży, by umożliwić firmie podejmowanie lepszych decyzji.

"Chciałem, by było więcej precyzji w naszych analizach, tego, co robiliśmy, i tego, co osiągaliśmy z naszej pracy" - opowiada. "Chciałem być w stanie uchwycić to, co menedżer z Atlanty wie o swoim terenie. Jeżeli on mówi, że chce zmienić nasze podejście w południowej Florydzie, to może wie o czymś, o czym ja nie wiem. Patrzy na znacznie mniejszy wycinek kraju, więc lepiej zna handlowców i rynek zbytu aniżeli ja".

Ayres podpisał umowę z Veridiem na skonstruowanie systemu posiadającego trzy główne elementy: monitoring wyników marketingu, narzędzie symulacji kampanii i edukacyjną część dla użytkowników, by mogli dowiedzieć się czegoś więcej o modelach w systemie symulacji. Ten nowy system, zbudowany według prowizorycznej tablicy wskaźników Ayersa, prezentuje wykresy marketingu samochodów Jaguar (reklama, wydarzenia, promocje itd.) przedstawione według 15 rynków geograficznych, jak również według modelu samochodu. Użytkownicy mogą dostosowywać indywidualne foldery do potrzeb klienta, tworząc szablony dla powtarzających się zadań, takich jak plan inwestycyjny.

Szefowie regionalnego marketingu mają do dyspozycji system internetowy, by ułatwić kontakty z lokalnymi handlowcami. Na przykład menedżerowie mogą zastosować symulację, by zaprezentować handlowcom optymalny mix marketingowy dla rozpoczęcia promocji w danym regionie na podstawie historycznych danych i bieżących warunków rynkowych. Menedżerowie mogą wprowadzać różne dane i szybko sprawdzić przewidywany wynik sprzedaży jednostkowej. "Handlowcy myślą, że wiedzą, co jest najbardziej skuteczne" - mówi Ayres. "Ten system udostępnia menedżerom narzędzie do szkolenia handlowców, jak wyciągać maksimum korzyści z pieniędzy, które mają".

Analitycy systemu również pomagają zespołowi marketingu podejmować lepsze decyzje w zakresie kompozycji instrumentów marketingu, podnosząc wydatki na reklamę drukowaną, np. w Nowym Jorku (adresowaną do dojeżdżających publicznym transportem ludzi, którzy taszczą gazety ze sobą) i zwiększając reklamę w radiu w Los Angeles (gdzie osoby dojeżdżające samochodami spędzają więcej czasu, słuchając radia). "Moglibyśmy nie dojść to takiego wniosku, gdybyśmy słuchali tylko naszej agencji reklamowej" - mówi Ayres. Dzięki temu mógł on przegrupować około 500.000 dolarów na obydwu powyższych rynkach na bardziej skuteczny środek reklamy, w ten sposób optymalizując wysokość wydatków na reklamę.

Zalety nowego systemu zarządzania wiedzą stały się jeszcze bardziej widoczne, kiedy Ayres został przeniesiony do Zespołu Ford's Special Vehicle. Dzięki wiedzy i procesom, które zespół Jaguara stworzył i utrwalił, nowy wiceprezes marketingu Jaguara, Tom Scarpello, miał znacznie skrócony czas przejmowania stanowiska. "System pomógł utrzymać instytucjonalną wiedzę w okresie przejściowym" - mówi Scarpello. "Ale ważniejsze od systemu jest właściwe skupienie się na procesie we wszystkich dziedzinach. W tak dużej firmie jak Ford jest to nadzwyczaj ważne".