Przełom w ABC
-
- 04.06.2004, godz. 06:30
Jak zapewniają od niemal dwóch dziesięcioleci zwolennicy rachunku kosztów typu Activity-Based Costing (ABC), daje on największa szansę uzyskania precyzyjnych miar biznesu, w odróżnieniu miar używanych w tradycyjnej księgowości. Sęk w tym, że analiza ABC zajmuje czas, sama jest więc kosztowna. Jak uczynić ją narzędziem powszechniejszym i bardziej dostępnym?
ABC przypisuje koszt wyprodukowania towaru lub dostarczenia usługi do konkretnej działalności, jak badania i rozwój, analiza marketingowa, kampania sprzedażowa itd. a nie do bardziej ogólnych kategorii jak koszt surowca czy koszty stałe, płace. ABC daje więc potencjalnie realny obraz indywidualnych czynników kosztu i dokładniejszą ocenę kosztów całkowitych. Zarząd może dzięki temu podejmować bardziej uzasadnione decyzje, odnośnie tego jak utrzymać rentowność dla każdego towaru i usługi.
Kosztowny pomiar kosztów
Ale ABC nie zawsze jest najlepszą opcją. Według Roberta S. Kaplana z Harvard Business School i Stevena R. Andersona, szefa firmy Acorn Systems, ma jedną podstawową wadę. Analiza ABC zajmuje czas, sama jest więc kosztowna. Właściwe wdrożenie ABC wymaga od firmy dokładnego sprawdzenia każdego kroku projektowania, rozwoju i dostarczenia każdego towaru lub usługi. To zadanie wymaga rozległych wywiadów i badań aby zidentyfikować najważniejsze procesy i zanalizować koszt na każdym etapie operacji.
W swojej publikacji opisują pewną organizację, gdzie nad analizą ABC w pełnym wymiarze godzinowym siedziało 14 osób zbierających dane. W innej, proste unowocześnienie modelu ABC wymagało 12 osób i wielu miesięcy pracy. I wreszcie w trzeciej zautomatyzowany system potrzebował 3 dni do przedarcia się przez dane o kosztach generowanych przez 40 departamentów, 150 działalności, 10 tys. zamówień itd.
Trochę szybsze ABC
Aby uporać się z tym problemem czasochłonności i wysokonakładowości ABC autorzy proponują "ABC oparte na czasie". Proponują mianowicie ustalanie kosztu działalności operacyjnej z ogólnych szacunków czasu potrzebnego do jego realizacji, zamiast dokonywać próby szczegółowego pomiaru kosztu każdej aktywności, na każdym etapie, jak to zakłada ortodoksyjny ABC.
Jest to możliwe bez niebezpieczeństwa dokonania analizy kosztowej w sposób niedokładny, przekonują autorzy, ponieważ każda działalność biznesowa i koszt procesu cechuje w ramach każdej branży, firmy, albo funkcji określona powtarzalność.
Aby zilustrować działanie takiej czaso-oszczędnej wersji ABC, autorzy posłużyli się przykładem Klein Steel - hurtowni stali, włókna szklanego i aluminium. W ciągu dwóch miesięcy przy użyciu wzornika branżowego zamiast przekopywania się przez góry danych, Klein wypracował model, który identyfikuje koszt usługi w odniesieniu do produktu, klienta, rozmiaru zamówienia i miejsca dostarczenia. Dzięki temu procesowi Klein odkrył m.in., że 25% jego klientów i kilka kanałów dystrybucyjnych są niedochodowe. W oparciu o nowy model kosztowy, firma mogła ustalić cel przychodowy z założeniem wzrostu o ponad 700 tys. USD, dzięki konkretnym, wynikłym z analizy poprawkom, jak zmniejszenie prowizji sprzedażowej czy wykorzystanie wzorów dobrych praktyk zyskowności.
Zdaniem autorów dowodzi to, że w metodologii i praktyce rachunku ABC może dokonać się istotny przełom, który uczyni zeń potężniejsze i zarazem powszechniej stosowane narzędzie do zarządzania.
Na podstawie komunikatu badawczego Robert S. Kaplana i Stevena R. Andersona "Time-Driven Activity-Based Costing", Harvard Business School Working Paper Number 04-045.
