Six Sigma co może zrobić dla nas

Gdyby przyszedł do Państwa konsultant i zaproponował podniesienie efektywności działań marketingowych dzięki wprowadzeniu systemu, którego główne przesłanie brzmi jak dziecięca wyliczanka, to zapewne nie dostałby nawet kawy, nie mówiąc o szansie na prezentację pomysłu.

Gdyby przyszedł do Państwa konsultant i zaproponował podniesienie efektywności działań marketingowych dzięki wprowadzeniu systemu, którego główne przesłanie brzmi jak dziecięca wyliczanka, to zapewne nie dostałby nawet kawy, nie mówiąc o szansie na prezentację pomysłu.

Tymczasem jest to przesłanie systemu Six Sigma, stworzonego w Motoroli, używanego w wielkich korporacjach i uhonorowanych rekomendacjami firm tak efektywnych, jak General Electric. System nie jest nastawiony na działania marketingowe – jest całościowym podejściem do procesów odbywających się w przedsiębiorstwie, jednak często jego pierwszym pytaniem, na jakie odpowiada, jest pytanie o satysfakcję konsumenta – dlatego jest tak istotny dla marketingu.

Six Sigma jest to proces gospodarczy umożliwiający radykalną poprawę wyników finansowych przedsiębiorstwa dzięki planowaniu i kontrolowaniu przebiegu pracy w sposób, który pozwala zminimalizować zużycie surowców i powstawanie odpadów, a jednocześnie prowadzi do większej satysfakcji klienta – napisali autorzy książki „Six Sigma” Mikel Harry i Richard Schroeder, autorzy opracowania Six Sigma, twórcy systemu i założyciele Akademii Six Sigma.

Co to jest i dlaczego Sigma

Zmienność każdego procesu określa się liczbowo poprzez oszacowanie wartości średniego odchylenia kwadratowego (s) dla określonej wielkości próbki losowej pobranej z procesu (pomiar newralgicznego parametru decydującego o jakości i kosztach procesu). Poziom jakości Six Sigma w danym miejscu procesu oznacza, że odchylenie standardowe pomiarów mieści się w założonym przedziale specyfikacji 12 razy. Uwzględniając empirycznie wyznaczoną zmienność procesów produkcyjnych na ?1.5 (odchy- lenia od wartości średniej, otrzymujemy przy poziomie Six Sigma minimalną odległość wartości średniej z próbki do którejkolwiek granicy specyfikacji. Odległość ta wynosi 4.5s, co oznacza, że prawdopodobieństwo wystąpienia błędu w analizowanym miejscu procesu wynosi 0,0000034.

Dla większości przedsiębiorstw takie prawdopodobieństwo wystąpienia błędów to nierealny świat marzeń. Większość tabel współczynników w normach i tablic statystycznych ogranicza się do prezentowania trzech poziomów odchyleń standardowych, przez co stają się bezużyteczne dla metodologii Six Sigma.

Czy 99% pewności, że efekt procesu w badanym miejscu jest pozytywny, to wielkość zadawalająca? Otóż jeżeli proces składa się z więcej niż jednego etapu o 99% pewności każdy, to efekt końcowy takiego procesu ustalamy z prawdopodobieństwem wskazanym wg schematu w tabeli na następnej stronie. Przy bardziej skomplikowanych procesach, składających się z około 1500 kroków, dopiero 3,4 błędu na milion możliwości jego popełnienia (6s), w każdym kroku daje nam efekt końcowy 99.5% wyrobów dobrych.

Osiągnięcie poziomu Six Sigma wymaga dogłębnego zrozumienia przyczyn zmienności procesów, przeprowadzenia analizy tych przyczyn i kosztów usterek zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych; zastosowania narzędzi i technik analitycznych zmniejszających prawdopodobieństwo powstania błędu już w fazie projektowania procesu.

Liczą się dowody

Six Sigma uratowała Polaroida – pozwoliła mu bezpiecznie wkroczyć w erę fotografii cyfrowej i z koncernu chemicznego przekształcić się w przedsiębiorstwo o dominującym udziale elektroniki. Nie zmienia to faktu, że Polaroid stara się nadal zarabiać na tradycyjnych, starych produktach, czyli aparatach, które w ciągu minuty wykonują 25 tysięcy reakcji chemicznych, a temperatura wewnątrz sięga 60 stopni Celsjusza, dzięki czemu po minucie z aparatu wysuwa się gotowe zdjęcie.

Aby zachować rynek w dobie fotografii cyfrowej, Polaroid modyfikuje tradycyjne aparaty, wyposażając je w nowe zdolności – na zdjęciach można pisać i rysować, można też drukować zdjęcia na papierze samoprzylepnym albo robić zdjęcia czarno-białe, co jest, jak się okazało, atrakcyjne dla młodego pokolenia nabywców.

Proces prowadzący do zapewnienia bardzo dobrej jakości zdjęć okazał się kluczowy dla pozycji rynkowej w czasach, kiedy niemal każdy ma w szufladzie kilka aparatów fotograficznych. Richard James z Polaroida wyjaśnił: „Jeżeli będą mieli pewność, że używając naszego aparatu i naszego filmu, będą mogli w ciągu niecałej minuty otrzymać zdjęcie dobrej jakości, częściej sięgną po aparat Polaroida niż po aparaty konkurencyjnych firm. Ale jeśli będą mieli choć cień wątpliwości co do jakości naszych produktów, mogą wybierać inne aparaty”. Dlatego podstawowa strategia miała na celu zapewnienie zdecydowanej poprawy jakości uzyskiwanych zdjęć – zapewnienie, że nie będą one zbyt ciemne lub prześwietlone.

Tabela 1.Kliknij, aby powiększyćTabela 1.A zatem jednym z najistotniejszych problemów Polaroida związany jest z wykonywaniem pomiarów czułości filmu na promienie świetlne oraz wierności odtwarzania barw i natężenia światła. Dlatego Six Sigma postanowiono zastosować najpierw do pomiarów czułości filmu. Celem było opracowanie jednakowego systemu pomiarowego dla wszystkich oddziałów Polaroida, ponieważ dotychczas do pomiarów wykorzystywane były różne urządzenia, wobec czego pomiary wykonywane na jednym oddziale często nie zgadzały się z pomiarami wykonywanymi na innym.

Strategia Six Sigma miała doprowadzić do opracowania uniwersalnego systemu pomiarowego dla całej korporacji. Przy okazji porównań efektów okazało się, że zdjęcia mają bardzo różną jakość, pomimo stosowania standardowych receptur i tych samych składników wywoływacza. Nawet niewielkie zmiany w kolejności mieszania substancji składników miały zasadniczy wpływ na jakość finalnego produktu.

Do kolejnego etapu poprawy jakości i jej powtarzalności Polaroid zatrudnił agencję badania rynku, która pytała użytkowników, jakie cechy aparatu i filmu im odpowiadały, a z jakich nie byli zadowoleni. Wierzono, że jeśli klienci określą, czego oczekują od Polaroida, a Polaroid znajdzie sposoby, aby spełnić te oczekiwania, w rezultacie będą bardziej lojalni, a sprzedaż aparatów i filmów wzrośnie.

Okazało się, że głównym czynnikiem jakości jest naświetlanie filmu, również dlatego że w przypadku Polaroida nie ma możliwości późniejszego poprawienia jasności zdjęcia podczas wywoływania filmów, jak to ma miejsce w technikach tradycyjnych. Dla kierownictwa Polarioda stało się jasne, że poprawienie jakości naświetlania w znaczący sposób przyczyni się do podniesienia satysfakcji klientów i zwiększenia sprzedaży. Przy poziomie jakości na poziomie 3,5 sigma należy oczekiwać, że wady pojawią się w około 22.750 przypadkach na milion. Przy wprowadzanych na rynek pięciu milionach tych aparatów rocznie, daje to liczbę ponad 100 tys. aparatów, z których uzyskuje się źle naświetlone zdjęcia. Na poziomie 5 sigma to już tylko 233 przypadki na milion. W ten sposób zespół zajmujący się redukowaniem zmienności zarobił dla swojego oddziału dodatkowy milion dolarów rocznie. Dzięki spełnieniu oczekiwań klientów wzrosła też sprzedaż produktów Polaroida, ponieważ klienci przekonani o świetnej jakości zdjęć ponawiali zakup. Oprócz tego zespół ten zaoszczędził dla firmy ponad 200 tys. dolarów rocznie na kosztach operacyjnych – kosztach przeróbek i kalibracji urządzeń pomiarowych.

Na tym przykładzie można zrozumieć istotę zmiany, jaką Six Sigma wnosi do firmy. Wskaźniki stosowane w tradycyjnych programach zapewnienia jakości obliczane są zazwyczaj na podstawie danych z przeszłości. Pozwalają one co prawda na korygowanie błędów, ale nie zapobiegają ich ponownemu pojawieniu się. Six Sigma jest programem polegającym na przewidywaniu, pozwalającym firmom na połączenie danych z przeszłości z danymi na temat obecnego stanu firmy. Program odpowiada na pytanie: „jakie będą nasze jutrzejsze wyniki?”

Kiedy kontroluje się poziom jakości wyłącznie pod koniec procesu, zwykle prezentuje się on całkiem nieźle. Jeśli jednak sprawdza się poziom jakości częściej i następnie rozpatruje łączne wyniki pomiarów, obraz jakości przestaje być aż tak korzystny. W strategii Six Sigma system wartości, jakim powinna się kierować firma, jest jasno określony: najlepsza jakość, zadowolenie klienta, rentowność. Jasno określone są też sposoby mierzenia i doskonalenia tych wartości.

Obszary zysku

Six Sigma to przyszłość w walce o jakość i finansową efektywność. W biznesach wdrażających Six Sigmę mówi się, niebezzasadnie, że wymierne zyski finansowe, jakie przyniesie wdrożenie Six Sigmy, to około 20% wartości sprzedanej (taka jest szacowana wielkość COPQ w zakładach, w których monitorowane są wszystkie koszty złej jakości), plus do tego „wielka niewiadoma”, jaką są korzyści, które mogą być uzyskane dzięki poprawie jakości, a mające wpływ na powiązania z klientami.

Poprzez zastosowanie Six Sigma uzyskujemy redukcję kosztów własnych w trzech obszarach:

  • oszczędności w wyniku wyższego poziomu jakości (zmniejszeniu możliwości powstawania defektów);


  • skracaniu długości cyklu procesu;


  • w wyniku lepszych własności i większej niezawodności wyrobu.


W pierwszym obszarze – oszczędności to redukcja kosztów związanych z defektami (liczne pomyłki, błędy i niezgodności z oczekiwaniami klientów w poszczególnych etapach procesu lub niespełnianie gwarantowanych własności). Ocenia się, że wady te mogą sta- nowić około 8% wartości sprzedaży.

Większość kosztów stanowi praca, ale obejmują one również:

  • koszty godzin nadliczbowych;


  • koszty powtórnych prób;


  • koszty spowodowane przez opóźnienie dostaw i w niektórych przypadkach kary za niedotrzymanie terminów;


  • koszty wynikające z niespełnienia parametrów kontraktowych wyrobu czy usługi;


  • kary i upusty cenowe;


  • zwiększone koszty produkcji w toku;


  • opóźnienia;


  • powiązania z klientami, które mogą wpłynąć na przyszłe transakcje.


W drugim obszarze – dzięki zastosowaniu Six Sigma – procesy można znacznie lepiej zaplanować, przez co skrócona zostanie długość cyklu procesu, co w efekcie zapewni zmniejszenie udziału inwentarza. Jak wykazały doświadczenia wielu koncernów, skrócenie cyklu produkcyjnego o połowę zmniejszy inwentarz o 30%.

I wreszcie trzeci obszar – w którym redukcja kosztów następuje poprzez tzw. mocny projekt (robust design). Własności użytkowe naszego wyrobu lub usługi podawane są w formie gwarantowanych pewnych wielkości. To jest właśnie fragment, który dotyczy marketingu i efektywności procesów marketingowych. Dzięki zniesieniu niestabilności procesów klient dostaje produkt, którego oczekuje – a zatem komunikacja marketingowa staje się też bardziej efektywna. Dzięki zapewnieniu satysfakcji klienta pieniądze marketingowe w znacznie mniejszym stopniu są przeznaczane na zachowanie klienta – bo jakość produktu jest najlepszym czynnikiem, który go trzyma. Utrzymanie zadowolonego z naszego wyrobu lub usługi klienta jest pięciokrotnie tańsze niż pozyskanie nowego. Jest więc w sumie o co walczyć.

W wyniku niestabilności procesów wartości zmierzone podczas monitorowania procesu różnią się od obliczonych, co zmusza do projektowania z pewnym marginesem bezpieczeństwa – oczywiście, to kosztuje. Wprowadzenie Six Sigma z jej narzędziami (DOE, Surface Response Methodology, TLF itp), dzięki którym można analizować proces i poprawiać go, zmniejszy w dużym stopniu te odchylenia. Dzięki temu w procesie projektowania wyrobu będziemy stosować mniejsze marginesy bezpieczeństwa i uzyskamy znaczne oszczędności materiałowe i czasowe.•
Opracowanie na podstawie:

„Filozofia Six Sigma”, Władysław Popławski, Certyfikowany Six Sigma Master Black Belt, Polish Six Sigma Academy.

„Six Sigma”, Mikel Harry i Richard Schroeder

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, wyd. II.

Specjalne podziękowania dla Polish Six Sigma Academy.

Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.