Magiczny wywar

Agresywną strategią marki i licencjonowania grupa Produktów Konsumenckich Disneya zmieniła się z ropuchy w zaczarowaną księżniczkę.

Agresywną strategią marki i licencjonowania grupa Produktów Konsumenckich Disneya zmieniła się z ropuchy w zaczarowaną księżniczkę.

My nie mamy działu marketingu". To raczej nieoczekiwana wiadomość od szefa jednej z głównych firm konsumenckich. Ale te słowa pochodzą bezpośrednio od Andy'ego Mooneya, szefa Disney Consumer Products (DCP), firmy wielomiliardowych operacji wokół każdego produktu, który nosi ślad Myszki Miki i każdej innej disneyowskiej postaci.

"Nie mam budżetu marketingowego, nie mam działu marketingu" - dodaje Mooney. "W naszej firmie wszystko ma związek z produktem". Oczywiście można by również powiedzieć, że ma on tylko dział marketingu. Wszystko zależy od tego, jak na to spojrzeć.

Dla Mooneya wielkie produkty i świetny marketing jest tym samym. Stworzył tę perspektywę podczas 20-letniego zmagania z Nike, najpierw jako CFO w Wielkiej Brytanii, potem jako CMO, zanim przeniósł się do Disneya w grudniu 1999 r. "Zasadniczo - mówi - znakomita część marketingu Nike jest robiona dzięki samemu produktowi". Przez ostatnie pięć lat Mooney wpoił ten sposób myślenia w DCP, zmieniając chylącego się ku upadkowi, biernego rozrywkowego giganta w dochodowy, szybko rosnący oddział firmy, który uzyskał przyzwolenie na tworzenie czegoś zupełnie nowego. Wzmocnieni strategią, którą Mooney określa jako aktywne licencjonowanie, menedżerowie produktów w DCP pracują z tymi, którzy rozwijają nowe produkty i mają koncesję na wykorzystanie disneyowskich marek. Pod jego okiem sprzedaż detaliczna produktów Disneya wzrosła z 12 do 21 miliardów dolarów, poza detaliczną siecią grupy.

Zdezorganizowany domek

Andy Mooney, prezes Disney Consumer ProductsAndy Mooney, prezes Disney Consumer ProductsNie było tak wesoło, kiedy Money po raz pierwszy wszedł do domku Myszki. Wówczas pojęcie rozwijania produktu było zaprzeczeniem grupy. Zamiast tego grupa koncentrowała się niemal wyłącznie na licencjonowaniu istniejących marek na rzecz zewnętrznych producentów i promowaniu jakichkolwiek treści, które tworzyło studio filmowe. Krótko mówiąc, działali w zasadzie w ten sam sposób, jak od 1929 r., kiedy Walt Disney po raz pierwszy udzielił licencji na użycie wizerunku Myszki Miki na podkładce papieru listowego dla dzieci.

DCP było dziwnym stworem organizacyjnym, pod którego dachem udzielano zezwoleń na wszystko - od książek i magazynów do sklepów z grami wideo - słowem: na to, co nie było rozrywkowym resortem, filmem lub telewizją. "Była to jedna bezkształtna masa, która miała kulturę dokonywania transakcji, a nie kulturę innowacji produktu" - mówi Mooney.

90% dochodu oddziału pochodziło z licencjonowania, co robiono w lekkomyślnym zapamiętaniu. Kiedy jakaś firma chciała Kaczora Donalda na swoim produkcie, wystarczyło zapłacić royalty i zgodzić się na wymogi gwarancyjne, co w rzeczywistości obniżało wartość marki. Dlaczego ktoś miałby płacić wysoką cenę za prawo do użycia postaci przynajmniej na jednym produkcie przy każdym wejściu do Wal-Martu? "DCP był bardziej zajęty twórczym zarządzaniem podejściem do opakowania, spójności i rozwoju produktu niż zarządzaniem wzrostem wartości marki jako takiej" - mówi Vince Klaseus, wiceprezes do spraw marketingu franczyzowaego, który dołączył do DCP rok po Mooneyu.

Oddział był w pełni zależny od innych jednostek Disneya, dostarczających zawartości, których DCP używa do wypełniania nowych książek, gier i etażerek. Money uważa ten brak inwencji twórczej za problem numer jeden. "Spytałem obu szefów działów wydawniczego i gier, jakie nowe wartości intelektualne stworzyli ostatnio" - wspomina Mooney. "Odpowiedź brzmiała: żadnej. Nigdy".

DCP nawet nie używała pełnego zestawu marek, stworzonych przez spółkę-matkę. Osiemdziesiąt procent dochodu pochodziło tylko z dwóch zestawów postaci: Myszki Miki i przyjaciół oraz Kubusia Puchatka i innych mieszkańców stumilowego lasu. Kiedy Michael Eisner dostrzegł gorsze wyniki oddziału, zatrudnił Mooneya z Nike, żeby to naprawić.

Mooney wiedział, że aby rosnąć, oddział będzie musiał zrobić więcej, niż tylko użyć zawartości innych jednostek biznesowych. Ale nie mógł zamówić nowych postaci z dnia na dzień. Odpowiedź zatem brzmiała: wykorzystać istniejące postaci do stworzenia nowych marek.

Potęga dziewczynek

Aby przetestować strategię, Mooney i jego zespół zwrócili się do największej demograficznej siły DCP: do dziewczynek. "Oczywiście mieliśmy bohaterów, którzy odwołują się do dziewczynek" - mówi Klaseus. "Dlaczego nie doprowadzić do porządku ich wszystkich i stworzyć z nich prawdziwą markę?" Mooney zebrał grupę sześciu postaci: Arielka (z Małej Syrenki), Bella (Piękna i Bestia), Kopciuszek, Jasmina (Aladyn), Śpiąca Królewna i Śnieżka, które firma promowała indywidualnie, zwykle wokół wejścia na ekrany filmu. Wyzwanie polegało na tym, aby dać bohaterkom wspólną historię w ich własnym, oddzielonym od kina życiu.

Tak narodziła się, w końcu roku 2000, marka Księżniczek Disneya. Pomysł stworzenia nowej marki wokół poprzednio niepowiązanych postaci mógł wyglądać na pozbawiony sensu, ale był też herezją dla tych, którzy strzegli czystej linii disneyowskich bohaterów. W książce "Disney War" James B. Stewart stwierdza, że marka Księżniczki doprowadziła do szału wieloletnich szefów, włączając w to Roya Disneya, bratanka założyciela firmy i przywódcy grupy, która próbowała pozbyć się Eisnera w 2003. "Kiedy [Mooney] chciał wprowadzić na rynek linię produktów Księżniczki - napisał Stewart - Roy utrzymywał, że wspólne przedstawianie Kopciuszka i Królewny Śnieżki było niestosowne, gdyż w bajkach zamieszkiwały one odrębne światy i nigdy się nie znały".

Jakby ta głęboko zakorzeniona kultura nie była wystarczającą barierą, Mooney musiał również usunąć biurokratyczną darń, obrastającą pojedyncze postaci. DCP nie był przygotowany do współpracy z innymi działami. Nie było mechanizmu, który wspomagałby różne jednostki biznesowe w przydzielaniu dochodów i kosztów na łączne projekty.

"Bardzo trudno jest połączyć rzeczy z innymi produktami i usługami, które się oferuje" - mówi Fariborz Ghadar, dyrektor Centrum Globalnych Studiów Biznesowych na Penn State University, które dokładnie i blisko badało Disneya. "Trzeba poruszać się w poprzek jednostek biznesowych. Potem rodzi się dyskusja, czyj to dochód. Mooney stworzył w to miejsce system, ułatwiający pracę tym, którzy odpowiadali za zabawki, i tym, którzy zajmowali się ubraniami, aby koordynować i współpracować, zamiast kłócić się o to, kto dostaje dochody".

Zupełnie jak w bajce, historia kończy się szczęśliwie. Księżniczka stała się jak wielka elektrownia. Z trzema miliardami rocznej sprzedaży zajęła miejsce trzeciej najlepiej sprzedającej się linii Disneya, zaraz za Myszką Miki i Kubusiem.

Nowe pełnomocnictwo

Sukces marki Księżniczki dostarczył Mooneyowi wsparcia, którego potrzebował, aby rozpocząć tworzenie zupełnie nowych produktów. Grupa wydawnicza DCP stworzyła komiks zatytułowany W.I.T.C.H. (tytuł jest akronimem imion pięciu głównych postaci, dziewczyn, które używają czarów). Przed wprowadzeniem w Stanach Zjednoczonych komiks z sukcesem został sprawdzony w Europie i jest teraz wydawany w 72 krajach. Jest on również podstawą do stworzenia wachlarza produktów Disneya, obejmującego książki, zabawki i odzież.

W dodatku linia W.I.T.C.H. spektakularnie odwróciła przepływ zawartości pomiędzy DCP i innymi oddziałami. Telewizyjne studio Disneya stworzyło serię W.I.T.C.H., emitowaną na kanale ABC Family i Toon Disney Chanel w grudniu 2004 r.

Następna na liście: marka, która łączy istniejące charaktery z zupełnie nowymi. "Gdy popatrzyliśmy na sukces Księżniczki i kontakt, jaki marka ma z dziewczynkami, powiedzieliśmy: czy moglibyśmy stworzyć towarzyszącą linię produktów?" - mówi Mooney. I oto witamy "Baśnie Disneya", nową linię, która zadebiutowała tego lata Budzikiem z Pięknej i Bestii, wprowadzając nowych przyjaciół szczycących się najróżniejszymi specjalnymi umiejętnościami.

Mooney i jego drużyna nie robią tego metodą rzucania nowych marek na ścianę i czekania, co się do niej przyklei. Wprowadzili sztywne zasady użycia danych demograficznych i segmentacji, która pozwala DCP identyfikować miejsca w liniach produktów, gdzie można zaprezentować nowe możliwości dla marek. Idea dla Baśni, na przykład, powstała w grupie zajmującej się w DCP zabawkami, która miała badania wskazujące na zapotrzebowanie na Budzik jako postać. Marka Baśni jest stworzona dla 6-11-letnich dziewczynek, jako przeciwwaga dla grupy 2-7 lat w grupie, do której kierowana jest Kiężniczka. Ta metoda nie istniała, zanim Money przejął władzę w DCP. Teraz grupa ma twarde dane o tym, kto kupuje markę, i, co równie ważne, kto jej nie kupuje.

"Mamy dane demograficzne, dzięki którym dajemy sobie radę" - mówi Klaseus. "Możemy mieć pewność, że żadna z marek i jej właściwości nie skanibalizuje innej, a także zidentyfikować miejsca, które powinniśmy wypełnić nową zawartością".

Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.