Czas przyszły

Wyniki najnowszego badania pokazują, w jaki sposób zmienia się rola w firmie i umiejętności współczesnego CMO.

Wyniki najnowszego badania pokazują, w jaki sposób zmienia się rola w firmie i umiejętności współczesnego CMO.

Już wkrótce w twoim biurze: CMO przyszłości. Możesz go nie rozpoznać. Ma ROI na końcu języka, analizę zachowań klientów w ręku i agendę spotkań z działem inżynierów na wyświetlaczu swojego PDA.

Partnerzy CMO - przedsięwzięcie stworzone w lutym br. przez byłych konsultantów Petera McNally i Toma Kleina oraz profesora marketingu z Wharton University, Davida Reibsteina - wzięło sobie za cel m.in. stworzenie nowej definicji funkcji dyrektora marketingu. CMO nie tylko musi kontynuować tworzenie wartości dla klientów, ale również sprostać nowym wyzwaniom: stworzyć wartość dla firmy. To wymaga nowego podejścia do łączenia inwestycji w marketing bezpośrednio z wynikami finansowymi przedsiębiorstwa.

Na decyzję rozpoczęcia badań i stworzenia Partnerów CMO wpłynęły obawy, że szefowie marketingu nie potrafią rozwijać skrzydeł w nowej erze, zdominowanej przez informatyczne systemy obliczające wartość wszystkich elementów przedsiębiorstwa i jej poszczególnych zasobów. "Zaczęliśmy dostrzegać, że tradycyjne praktyki marketingowe przestały się sprawdzać" - mówi McNally, który wraz z Kleinem i Reibsteinem są dyrektorami zarządzającymi CMO Partners. "Na bardzo podstawowym poziomie dzieje się coś niedobrego".

Aby przetestować owe teorie, zespół rozpoczął projekt badawczy sponsorowany przez Inforte, Wharton i firmę badawczą SpencerStuart, w ramach którego przeprowadzono ankietę wśród 350 CEO i CMO. Najważniejsza konkluzja: rola CMO musi wzrosnąć.

"Nasza definicja marketingu brzmi: wszystko, co robisz, aby wejść na rynek" - mówi McNally. "Przyjęcie takiej definicji pozwala na znacznie szersze spojrzenie i zauważenie nowych możliwości w całej firmie. Nie oznacza to, że wszystko musi być podporządkowane CMO, ale że trzeba umieć zdefiniować swój plan i realizować go we współpracy z całą firmą".

CMO Partners wyobrażają sobie szefa marketingu, który potrafi rozwijać niepoliczalne aktywa, takie jak wartość marki, lojalność klientów, a co najważniejsze, łączyć te aktywa ze wzrostem zysków przedsiębiorstwa.

Ku ich ogromnemu zaskoczeniu, wyniki badania wyrażnie wskazują, że największym wyzwaniem wcale nie jest doprowadzenie do bezpośredniego, oko w oko, spotkania CMO i CEO. Jeden z nich może mówić językiem przychodów, podczas gdy drugi woli rozmawiać o satysfakcji klienta i znajomości marki, jednak badanie wskazuje, że obaj są zgodni, gdy trzeba zidentyfikować najważniejsze firmowe zagadnienia dotyczące marketingu. "Nie znaleźliśmy żadnej większej różnicy między CEO i CMO w jakimś istotnym punkcie" - podkreśla McNally.

Nie oznacza to oczywiście, że wspólnie postrzegają oni firmę pozytywnie. Żaden z nich nie jest w pełni usatysfakcjonowany zdolnością firmy do podjęcia najważniejszych wyzwań marketingowych, takich jak zatrzymanie konsumentów czy rozwinięcie produktu. Jedynie 24% ankietowanych CMO i 21% CEO stwierdziło, że ich firma była efektywna w zarządzaniu najważniejszymi zagadnieniami marketingowymi, co może wyjaśniać widoczny ogromny poziom rotacji CMO.

"CEO stawali się coraz bardziej sfrustrowani z powodu marketingu. Marketing był prowadzony na bardzo długiej smyczy i na tej smyczy biegał w kółko" - uważa Reibstein.

Jednym z problemów jest liczenie. Tradycyjne narzędzia pomiarów, takie jak współczynnik znajomości marki czy satysfakcja klientów, nie współgrają z korporacyjnymi miernikami wyników. Jednak większość respondentów nadal korzysta z tego typu miar, próbując uzasadnić swój budżet marketingowy.

"Szef marketingu może deklarować, że jego cel to osiągnięcie odpowiedniego poziomu satysfakcji klientów. Nie wie jednak, ile firmę kosztuje osiągnięcie tego celu, ani co to będzie oznaczało dla jej ogólnych wyników" - twierdzi Reibstein.

Najkrócej rzecz ujmując, CMO powinni zacząć posługiwać się nowymi narzędziami pomiarów, które pomogą im ustawiać w jednym równaniu wartość marki i rezultaty finansowe. Jest to wezwanie do działania, które wymaga od dyrektorów marketingu przedefiniowania ich roli, i do zaistnienia w wymiarze całego przedsiębiorstwa.

"Marketing powinien zbierać doświadczenia we wszystkich aspektach dotyczących marki i firmy. CMO powinni zajmować się wszystkimi interakcjami z klientami, powinni wiedzieć, co dzieje się, gdy ktoś zadzwoni do call center, czy gdy ktoś z działu sprzedaży odwiedza klienta" - podkreśla Klein.

Dyrektor marketingu Yahoo, Cammie Dunaway, która brała udział w badaniu CMO Partners, zgadza się, że marketing powinien w szerszym zakresie współpracować ze wszystkimi działami firmy. "Dobrze jest współdziałać na poziomie najwyższych stanowisk w firmie, dobrze też być w stałym kontakcie z inżynierami i naukowcami, którzy pracują na linii frontu" - mówi Cammie Dunaway.

Dział marketingu prowadzony przez Dunaway zatrudnia matematyków, naukowców i kreatywne talenty. Ona sama uważa, że idealny CMO powinien być jak dyrygent orkiestry. "Trzeba nauczyć się wykorzystywać wszystkie instrumenty tak, aby otrzymać najlepsze wyniki marketingowe i harmonijnie prowadzić projekty" - mówi.

Maestro musi także znać najnowsze osiągnięcia technologiczne i metody badawcze. "Zestaw narzędzi jest teraz znacznie bogatszy, niż gdy zaczynałam jako asystent działu marketingu we Frito-Lay w latach 90. Wystarczy wspomnieć o marketingu wyszukiwarek, który pojawił się dopiero dwa lata temu i stał się bardzo istotny jako część działań marketingowych" - mówi Dunaway.

Jednak mniej niż połowa respondentów badania wymieniła inwestycje w technologie jako bardzo istotne i zdaniem McNally'ego jest to problem.

"Wybiórcze i właściwe użycie technologii w celu wykreowania wartości i znalezienia sposobów jej zwiększania ma ogromne znaczenie. W jaki sposób połączyć działania marketingowe w całej organizacji? W jaki sposób opracowywać dane na temat klientów? Istnieją technologiczne rozwiązania tych zagadnień" - mówi McNally.

"To może okazać się szczególnie trudnym wyzwaniem dla marketingowców starej daty" - uważa Jerry Noonan, konsultant w Specner Stuart, który pomagał w opracowaniu listy zadań dla CMO na potrzeby badania. "Marketingowcy z umiejętnościami przywódczymi zdobywali bowiem swoje doświadczenie w okresie, kiedy to technologia nie była jeszcze tak naprawdę integralną częścią świata marketingu. Jeśli owi CMO nie są w stanie zacząć używać nowych technologii, nie będą w stanie dotrzymać kroku innym" - twierdzi Noonan.

CMO Partners nieustannie udoskonalają swój prototyp dyrektora do spraw marketingu przyszłości. Następny zaplanowany krok: wcielenie wniosków z badania w życie, najpierw przez zdefiniowanie procesów, które pomogą CMO pokazać związek pomiędzy inwestycjami w marketing a wynikami finansowymi przedsiębiorstwa.

"Zamierzamy pracować z klientami, aby pomóc im znaleźć sposób na uchwycenie wartości i później sprawdzić, jakich możemy dokonać uogólnień. Na ile satysfakcja klienta rzeczywiście ma wpływ na wartość firmy? Jakie są czynniki, które tworzą różnice między przedsiębiorstwami?" - mówi Reibstein.

"Jeśli będziemy potrafili zbudować tę dyscyplinę, będziemy w stanie zmienić praktykę marketingu. A o to naprawdę nam chodzi" - dodaje McNally.

Tłumaczenie: Wanda Żółcińska

Dołącz do dyskusji
Bądź pierwszy i zostaw komentarz.